通用对决福特：分权式管理的完胜

亨利·福特在将他的公司私有化的同时，还在底特律附近的荣格河制造基地启动了一个耗资巨大的建设项目。这些建设成本，再加上1920—1921年的经济衰退及福特对银行金融系统的排斥，导致他迫使经销商要用现金购买他的汽车。相比之下，斯隆则成立了一家名为“通用汽车公司金融服务公司”的子公司。这家金融机构使通用汽车公司的经销商能够为大宗采购融资，并使客户能够以信贷方式购买轿车和卡车。分期付款计划的实施（福特从未采用过）增强了客户与企业家的购买力，也帮助通用汽车公司度过了经济衰退期。

在20世纪20年代和30年代，斯隆在其他管理方面也胜过福特，包括他意识到汽车行业快速变化的形势需要更加复杂多样的管理方式。

当时人们对二手车市场一无所知。没有关于不同类型汽车市场渗透率的统计数据，也没有人跟踪汽车的注册情况。因此，生产计划的制订与最终需求没有实际关联。我们的产品之间，以及产品与市场之间毫无计划上的联系。我们没有考虑过用一系列产品应对全部的市场挑战。我们今天所熟知的车型年度升级仍然遥遥无期。产品的质量很不稳定，时好时坏。

早在亨利·福特之前，斯隆就看到汽车业正在成为一个以旧换新的行业。在每四辆售出的汽车中，二手车最终将占三辆。此外，斯隆还意识到，美国人把购买汽车看作是他们收入水平提高的身份象征。对此，他让通用汽车公司的产品线实现多样化，首先是生产雪佛兰汽车，目的是与福特的T型车竞争。通用汽车公司打造了多种价格的车型，从低到高依次为庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克及顶级的凯迪拉克（Cadillac），更高的价格暗喻了更高的社会地位。它的广告标榜通用汽车公司将提供“可以满足不同购买力及具有多种用途的汽车”。值得注意的是，20世纪20年代中期，通用汽车公司的轿车和卡车在款式、基础工艺和生产质量方面已经赶上甚至超过了福特汽车公司。

而此时的亨利·福特还在坚持他愈发单一的方法：用一种颜色（黑色）制造一辆更好的汽车，并不断削减成本。虽然这种策略在早年取得了成功，但在20世纪20年代和30年代持续变化的市场中，它已经失去了生命力。1921年，福特汽车公司在美国国内的市场份额为56%，可到了1925年已降至40%。与此同时，通用汽车公司的市场份额从13%飙升至20%。1929年，两家公司都生产了150万辆汽车。但到了1937年，通用汽车公司的市场份额已飙升至42%，而福特汽车公司的市场份额则下滑至21%。同时，克莱斯勒公司（Chrysler Corporation）以25%的市场份额占据了第二的位置。

福特对20世纪20年代新经济的变化视而不见，对客户的需求反应迟钝。消费者需要可以保护乘客免受外界干扰的“封闭式汽车”，要求有不同颜色和不同风格，并且每年更换车型。在关闭荣格河工厂近一年并对其重新调整后，福特汽车公司终于在1928年生产了A型车。虽然它明显优于T型车，但它仍只有一种车型。1929年生产的第二款车型林肯（Lincoln）并没有与凯迪拉克进行有效竞争。直到1933年，福特汽车公司才开始推出年度车型。1938年，该公司推出了新型中端车水星（Mercury），希望与通用汽车公司的庞蒂亚克、奥兹莫比尔和别克等高端车系一争高下。

此时的福特汽车公司内部一片混乱——信息流变得杂乱无序；管理人员似乎无法发现问题或确定责任；预算程序远远落后，负担过重的会计师开始用磅秤去称量成堆的发票，而不是把每张发票上的数字相加。福特汽车公司已被自己的成功所累：它的规模发展得过大，以至于无法再用亨利·福特一贯坚持的方式来管理。

如此一来，曾经为福特汽车公司创造过辉煌的管理团队随之瓦解便毫不令人奇怪了。实际上，早在1933年亨利·福特70岁之前，福特就已经变成了一个刻板、暴躁、武断的首席执行官（CEO）。他独断专行的管理风格迫使年轻的高管离职，而通用汽车公司和其他几家公司对分权管理做出的全新承诺则吸引了这些年轻人的加入。20世纪30年代，福特汽车公司之所以没有彻底破产，是得益于福特品牌的知名度及产品的高质量，此外还得益于斯隆的管理策略，即为了避免可能出现的反垄断行动而故意将通用汽车公司的市场份额控制在45%以下。

虽然斯隆制定了工程和营销战略以满足新的消费需求，但如果没有相应地建立一个更好的管理架构来实施这些战略，他也不会获得成功。20世纪20年代以前的商业传统不是按“产品线”来组建一家大公司，而是按三条“功能线”来组建：原材料采购、制造和销售。无论产品的数量或种类有多少，监督这些职能的主管人员都会对公司的所有产品负责。在这样的组织架构下，当产品出现问题时，公司就无法确定该如何应对。

为了满足20世纪20年代新的消费需求，斯隆为通用汽车公司设计了分权、多部门的管理架构。客户的多样化选择导致了产品线的多样化，这推动了独立产品部门的建立，这些部门均由一位拥有半自主权的高管领导。每位高管都对其部门的运作负有“最终责任”，这意味着他必须同时负责监督该部门产品的原材料采购、制造和销售。

在一家大公司内设立半自主管理的产品部门，这种构想在今天听起来可能就像装配流水线的想法一样稀松平常，但在20世纪20年代，这却是一个前所未有的超凡突破。斯隆花了相当多的时间来解决具体问题。多年后，他意识到，集权与分权之间的平衡是问题的关键。为了公司的繁荣发展，集权必须与分权相结合。

多部门架构使得这种结合成为可能。这种新架构的优点之一是将一家大公司变成了由若干小规模实体公司所组成的企业集团。它还激励了众多的管理人员，使他们在一路上升的职业生涯中能以合作的精神一起工作。斯隆通过建立跨部门委员会来鼓励这种做法，并确保高管们同时在几个委员会中任职。这保证了重要决策者之间的沟通，并有助于“在协作控制下分权管理”目标的达成。

协作控制主要通过财务报告和资本配置来实现。斯隆针对这些问题努力寻找解决方案，通用汽车公司很快在实现预算目标和财务比率（如库存周转率、固定成本与可变成本、利润占销售额的百分比）等方面成为全美国水平最高的公司之一。这些很难做到，而且通用汽车公司也并不是一直做得很好。经理们根据数据向总部高管报告情况并对生产线持续进行调整。斯隆对此进行了总结：“从分权中，我们得到了主动性、责任感、人员发展、最接近事实的决策、灵活性……从协作中，我们得到了效率和经济效益。显然，协作分权管理并不是一个容易实施的想法。”