一、M理论的基本构架

M理论的基本架构，包含下述三大要项：

（一）人性可塑，员工可能加以改变。

管理的条件是：了解员工的人性，既不如“X理论”所描述的那样懒惰，不负责任，以自我为中心，不愿意改变，没有抱负，容易受骗；也不像“Y理论”所说的那样勤奋，希望负起责任，既有野心，又有想象力，还能够发展自己的能力，朝向组织目标。员工是可塑的，管理者的责任，即在安排良好的工作环境，形成良好的工作风气，把慎选而来的员工，都塑造成忠诚、肯干的优秀员工。

（二）员工如果关心工作，就会适时应变。

管理的过程是：确立目标和标准，赋予应有的责任，使成员适时应变，以求制宜。这种持经达变，原是中国人的民族性，亦即权变必须合义（宜），保持“权不离经”，否则即为“离经叛道”，那就“权与经反”了。

（三）管理者和被管理者都是人，彼此都需要了解和同情。

管理者的态度是：将心比心，设身处地；己所不欲，勿施于人。组织成员各自扮演不同的角色，而礼就是角色期待，每个人都能够按照角色期待好好地扮演自己的角色，即为合礼的表现。

孔子倡导“仁以安人”，“仁”发展为管理上的“安人之道”，才是符合人性的管理。“义”引申为管理上的“经权之道”，才有把握变而能通，促成真正的授权与潜在变通能力的发挥。“礼”化为管理上的“絜矩之道”，彼此互谅互信，便是互助合作的基础。

“安人之道”“经权之道”和“絜矩之道”，是M理论的基本构架。一切都以互谅互信、互助合作为基础。

管理者首先要考虑：你到底要安什么样的人？这是很重要的。

我曾访问过很多企业的老总，我问：你希望用什么样的人？希望你的部属怎么表现？他们的问答很有意思，答案是肯干的就好。但我不这样认为，如果你认为中国人真是肯干的就好，那是非常危险的。

其实一个人最要紧的是忠诚。仅有忠诚还不够，还要持久。今天忠诚，明天忠诚，后天却叛变了，那有什么用？一个人肯干不肯干，其实也不是很重要，肯干的先决条件是一定要能干。你看不能干的人，他越肯干你越怕，因为他一动事情就全乱套了。我们最怕就是不能干的人却很肯干。因此，我们要安的就是忠诚、持久、能干而又肯干的人。

西方人只有对工作的忠诚，没有对人的忠诚。中国人不容许你对公司不忠诚，不容许你对顶头上司、对领导不忠诚。同样的忠诚，中国人是对人的，西方人是对事的。对我们来说，最重要的是忠诚。忠诚不持久，就成了我们最讨厌的叛变。所以忠诚一定要持久。

同时，一个人要把自己的能力，合理地表现出来。所以，中国人不太讲能干，我们讲肯干。肯干就是你会动脑筋，如何把自己的能力表现得合理。只要你很莽撞，只要你没有关注别人的存在，一表现就会得罪很多人。

所以，人才的条件其实有四个，缺一不可。

这样的员工要靠我们去塑造。怎么做呢？我们都会从他对父母的孝与不孝来琢磨。所以，在选拔干部层级的员工时，我们多半会去拜访他的家庭，看看他在家里面和父母相处的状况，来判定我们该信任他到什么程度。一个人对父母很孝顺，他大概是不会叛变的。一个人连自己的父母都不放在心里头，怎么会把老板放在心里头呢？

我们要的是一个纯真的人，就是可以同甘共苦、可以共患难的人。事业发展顺利的时候大家相处得很好，万一碰到难题，他也不会马上就跑，我们喜欢这样的人。同时，一个人能干不能干，必须要不断地学习，才会长期能干。

这样的人塑造出来以后，我们就可以要求他，并把重要的工作交给他了。一开始，我们不会交代他太多工作，但是，我们会看看他有没有用心投入。我们最关心的是他有没有用心，而不是有没有努力。西方人只要努力就够了，因为西方人认为看得见的部分才算数，有没有用心是看不见的。中国人专门从看不见的部分去琢磨一个人，他会看你对他的诚意，而不是嘴巴讲的话。

当一个人很关心自己工作的时候，是不会不动脑筋的，也就是不会依例办理。我们经常不动脑筋，就是按照前例办理。一个人按照前例办理，说以前就是这样做的，现在当然也这样做了，这就是不动脑筋的。但是现在情况变了，你还能这样做吗？这就是敷衍了事，就是办公。什么叫办公？就是按照规定把条文调出来，无论什么情况都是按照同样的方式去做，而不管其结果如何。中国人最怕的就是你办公。我们要的是办事的人，不要办公的人。因为环境在不停地改变，是不能按照前例办理的。我们要根据情况的变动，不断去调整，去修改前例规定，这才是真正的用心。

所以培育出来的员工，如果能够主动用心地去把事情做好，你就很放心，还操那么多心干吗？但只要他不用心，你操心都没有用。所以，我们一定要了解，以前因为环境变动不大，我们还可以让员工照规定办理，现在环境变化加剧，几乎每天都不一样，我们就要让员工用心工作，这样他才会适时应变。

我真心希望大家，以后要对部属交代工作的时候，要约法三章。如果没有约法三章，他是没有办法配合你的。我们一般管理者的做法，就是简单地对下属说：“你给我写个计划。”这是不对的，为什么呢？他回去可能写到三更半夜，写了两三千字，但第二天当他把计划交给你的时候，你可能会很生气：“写那么多干什么？我有时间看吗？”这样对他的打击太大了。他心里想：“如果你早说，我就不用写到那么晚才睡觉了。”可见我们交代事情经常没有约法三章，指示太空洞，没有抓到要领。团队上下之间经常为这些问题搞得很不愉快。

我在当领导时，一定会交代我的部属三件事：第一，我需要一个计划，是给董事会看的，或者是给银行看的，或是要给客户看的。因为看的人不同，当然写的计划从内容到形式也不可能一样。第二，大概写300字就够了，最多不要超过500字。他就不会费神写一大堆，也不会因为写得少而挨骂。第三，第二天中午12点以前放在我桌子上。因为那时他不一定能找到我，不必亲自交给我，放在桌子上就可以了，因为桌子是不会跑的。这样的交代清清楚楚，就不会让部属不高兴，我也不高兴，这就是约法三章的好处。

抓住三个要点，员工就能很好地适应你，很好地配合你。我们现在的管理者，总是交代得很随便、很随意，下属搞不清楚上司到底让他做什么。他又不是神仙，怎么会猜中上司的心思？那是不可能的。

我们许多管理者经常弄得部属无法做事，这一点所有当领导的人都应该自己反省。许多部属本来是很好的，但到最后却不想做事情了，就是因为领导没有替他想，没有掌握约法三章的精神。因此，我们要员工关心工作，就要帮助他能够把心投入进去。我们应该让他好做事，而不是搞得他无法做事。因为他无法做事，最终倒霉的是我们。

我们要承认大家都是人，这一点最重要。人的人格上是平等的，地位可以是不平等的。这是谁都不能否认的事情。那怎么办？《大学》中讲：“所恶于上，毋以使下；所恶于下，毋以事上；所恶于前，毋以先后；所恶于后，毋以从前；所恶于右，毋以交于左；所恶于左，毋以交于右。”意思是上面的人对我这样做，我很不高兴，就不要用这种态度去对我下面的人；下面的人对我这样的态度，我一肚子火，我就不要用这种态度去对我上面的人；左边的人对我这种态度，我很不高兴，我就不要用这种态度去对我右边的人。其实用四个字就讲完了：“将心比心。”从现在开始，我们要站在他人的立场上来思考任何事情，不要仅仅站在自己的立场来思考。

“将心比心”说起来很容易，做起来相当困难。因为一般人，从小都是只知道有自己，不知道有别人。你看小孩子有东西就抓给自己吃，不会抓给别人吃。人都是相当自我的，只照顾利害关系，只想到自己的方便，不太考虑别人。所以，我们要记住儒家最了不起的“推”，一定要学会推己及人—想完自己，再推出去想别人。

管理者要部属三个小时就把报告写出来，这是为了管理者的方便，但是我们站在部属的立场去想，三个小时内他是根本写不出来的，因为他要去找数据，还要加减计算，还要归纳分析，三个小时怎么够呢？所以，我们管理者交代部属做事情的时候，部属回去往往是一头火，他心里想：“你自己做过没有？你没有做过，当然可以认为很快就能写出来了。”他更不会安心去做事情的。领导一定会交办事情给他的部属，这是天经地义的事情，但是一定要考虑到时间这个因素。你一定要考虑到他需要多长的时间，然后规定他在你要求的时间之内完成，这样大家都觉得很合理。

一个主管做得好不好，就看你的命令能不能被顺利地执行。这不完全是部属的事情，与主管自己有相当大的关系。上司对事情很着急，但部属心里想为什么昨天不做呢？今天才着急，我能做得出来吗？上下级之间经常有这种矛盾。

如果我们互信互谅，彼此站在不同的立场，互相包容，互相尊重，事情当然就做得好，而且做事的过程才不会草率，员工才有时间按部就班地把事情做好。这样久而久之大家养成习惯了，这套管理才可以长期有效。