人力资源的重要性

准确地界定人力资源并不容易。本书把一家企业的人力资源，界定为所有和这家企业有雇佣关系的人员。有的公司则使用了更开放的眼光，提出“世界是我的人力资源部”，在以上狭义定义的基础上，把所有和企业建立起合作关系的人员也纳入人力资源的范畴。

和人力资源一样，“人才”也是经常被使用的一个词。有观点认为，当今的时代，应该更加重视人才管理而不仅是人力资源管理。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是第一资源，对于国家来说，是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑。对于企业来说，企业综合实力的竞争说到底是人才的竞争，人才是衡量一家企业综合实力的重要指标。

人力资源与企业核心能力

企业在市场上竞争，需要建立起某种竞争优势，竞争优势来自企业好的战略。制定战略一般需要考虑两个方面，第一个方面针对企业外部，主要是指能不能在所处的行业中抓住某项或某些关键成功因素。例如，在房地产行业，位置是一项关键成功因素；亚马逊公司的贝佐斯认为，低价、丰富的选择和卓越的用户体验是电商的关键成功因素；小米公司总结出“专注、极致、口碑、快”是互联网公司服务C端客户取得成功的七字诀。同时，应该看到，虽然有的企业能把握住关键成功因素，将战略执行到位，但也有企业看到了关键成功因素，战略的执行却并不成功。为了理解这种差异，需要把视角转到企业内部。

企业之所以能够抓住关键成功因素，并做到战略执行到位，是因为内部具有某种能力，能够利用好它所拥有或可能调动的资源。学者杰伊·巴尼（Jay Barney）提出，一种资源要想为企业提供持续竞争优势，必须具备以下四个特点：有价值、稀缺、难以被模仿、难以被替代。有价值和稀缺保证了该资源在当下能成为一种竞争优势，而难以被模仿或替代保证了这种竞争优势是持续的而不是暂时的。学者帕特里克·怀特（Patrick Wright）等人认为，由于有的人力资源能同时具备有价值、稀缺、难以被模仿、难以被替代四个特点，因此可以成为企业的持续竞争优势。图1-1展示了人力资源和企业竞争优势的关系。

图1-1 人力资源和企业竞争优势的关系

企业的组织资源可以分两个方面——有形资源和无形资源。所谓有形资源，是指资金、机器、厂房等资源。而对于无形资源，我将其总结成三个方面，包括文化资本、社会资本和人力资本，它们都和人力资源密切相关。之所以称为资本，而不是资源，是因为资本具有如下特征：当下投入的一些资本，在未来能够得到更大的回报。而对于很多资源（例如：石油、煤、钢铁等）来讲，使用后就消耗完了。一般的资源不会像资本那样，做到今天的投入能在未来带来更大的回报。

文化资本可以分成内外两个部分，外部的文化资本包括企业的品牌、声誉、形象，内部的文化资本就是企业内部的企业文化，通过企业使命、愿景、价值观、精神等方面表现出来。社会资本同样也可以分成内外两个部分，外部的社会资本是指企业和外部利益相关者所拥有的方方面面的关系，而企业的内部社会资本主要是指员工和管理层之间的信任关系，以及管理层之间的信任关系。学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）认为，信任是社会资本的关键，甚至是整个社会健康运行的基石。人力资本主要是指人所拥有的知识技能，以及不易被观察到的、能够为企业带来某种好处的资本，例如工作动机、心理素质、个人价值观等。

无形资源和有形资源相比，由于它难以被模仿、难以被替代，因此更有可能成为企业的核心能力。主要有两个原因，第一个原因是因果复杂性。文化、社会、人力这三个资本，是比较复杂的系统。系统是由要素构成的，要素间的相互作用有时很难清晰地用结构图画出来，因而很难指出某个地方做得好就一定能获得成功。这就意味着系统有一定的因果复杂性，主要由情景和过程因素导致。而越是不能简单地说清楚相互作用过程的东西，别的企业就越难模仿、越难学到。以商学院经常讲到的两家公司——美国西南航空公司和中国的海底捞公司为例，为什么竞争对手学不到这两家公司的能力？原因与这两家公司把核心能力和一些软性的东西，例如文化和领导力联系起来有关。

第二个原因是路径依赖。每一家企业在发展的过程中，都会形成自己的发展路径，形成相对独特的思维方式和价值取向，并对业务起到指导作用。某些在特定历史时期可以实现的情况，时过境迁之后，就很难复制。这种路径依赖导致对这个路径所代表的思维方式和价值取向进行复制，会非常困难。巴西航空工业公司刚创建的时候，欧美的航空工业已经很强大，而巴西的工业基础很薄弱，更不要说发展航空工业了。创始人采用了“从低端细分领域起步”以及“跟随策略”，即不率先推出新一代产品，不率先采用新技术，取得了成功。但是，由于欧美竞争对手对中国航空工业发展的警惕性高，现在中国的航空工业很难复制巴西的这种发展路径。另外，路径依赖可能会对已经取得成功的公司带来限制。例如，巴西航空工业公司发展到一定规模，积累了一定技术实力之后，仍然很自然地坚持固有的策略，导致发展受限。另外，很多面向终端消费者（to C）做得很成功的互联网公司，在转型开拓面向企业或政府的客户（to B）时，思维和方法受到过去成功经验的禁锢，导致转型困难。

图1-2列出了美国西南航空公司主要的运营策略，包括有限的乘客服务、低票价、中等规模城市和二级机场之间的短程、定点航线、频繁可靠的班次、飞机利用率高、精干高效的地勤服务人员等。美国西南航空公司在运营层面的策略并不复杂，核心就是“低成本、高效率”。由于它的盈利情况一直比较好，很多竞争对手想模仿它，尤其是一些大航空公司，它们在公司内部成立了子公司，使用与美国西南航空公司类似的运营策略。但是，绝大部分美国大型航空公司对美国西南航空公司的复制都以失败告终。这是因为，虽然运营的东西容易模仿，但是运营所依赖的无形资源很难模仿。打个比方，运营像是树枝、树叶，文化和管理像土壤，没有同样的土壤，就很难长出类似的树枝和树叶。美国西南航空公司的前总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）曾经把公司的核心竞争力总结为：“我们公司拥有独一无二的人力资源管理，以及重视客户、团队合作以及快乐工作的文化。”凯莱赫总结出来的这一点是其他航空公司难以复制、难以学习的。

图1-2 美国西南航空公司的运营活动系统

资料来源：PORTER M E.What is strategy?[J].Harvard business review，1996：37-55.

人力资源的冰山模型

人是一种活的资源，是最为活跃的生产要素。冰山模型（见图1-3）把人力资源比喻成浮在海面上的一座冰山。人的价值包括冰山以上的显性价值和冰山以下的隐性价值。冰山露出水面的部分，只是其中一角，大约占整个冰山的八分之一。对于人力资源来说，露出水面的是显性部分，往往是一些可量化的部分，主要包括知识和技能。但是，冰山还有很大一部分在水面以下，就好比人力资源还有很多重要的部分正等待企业去开发。如果能将这些隐藏起来的部分开发出来，就能给企业带来巨大的价值。就像华为公司所说的，人脑中有大森林、大油田，等待着我们去开发。

然而，冰山以下的部分往往难以开发和管理。它们都是不太容易直接观测，并且难以量化的部分，包括价值观、态度和角色认知、情感、心理素质和特征、内驱力/动机等。人力资源管理和开发难就难在找到合适的方法，把冰山以下这一大部分的资源开发和利用好。

图1-3 人力资源的冰山模型

人力资源中，软性的部分难以管理和开发，因此跟读者分享一个我总结出来的方法口诀。这个口诀比较容易记，只有三句话：能量化则量化，不能量化行为化，引导思想靠文化。能量化则量化是指在人力资源管理中，能量化的东西应该被量化。量化是科学管理最重要的标志，适合使用科学管理方法的部分，应该对其进行量化。但我同时要强调，不是所有东西都能够完全被量化。有些东西量化的难度或者代价太大，可以转而采取行为化的思路。例如，很多岗位虽然难以制定关键业绩指标，但有行为标准。把行为标准建立起来，一来可以指导工作，二来必要时也可以作为考核的一部分，这就是“不能量化行为化”。行为化在人力资源管理中的使用非常广泛，例如行为化面试、基于行为的胜任力模型等。当然，也不是说需要把所有软性的东西都归纳成行为，否则，人就变成行为机器了。

人最难管的，是人的脑和心。脑代表人的认知部分，心代表价值观。管理脑和心的基本思路，是利用制度夯实管理的基础，同时用文化去提升人们的思想境界。换句话说，制度管的是底线，底线之上，还有很大的提升和成长空间，需要依靠文化管理来实现，从而达到高水平的管理境界。对人思想的引导和管理，以及对人心的经营和管理非常重要。江苏黑松林黏合剂公司是一家小型化工厂，管理做得有声有色，效果很好。创始人刘鹏凯先生把自己的管理心得总结成“心力管理”，强调“心之所及，力之所达”，即管人要管到心里，人们的力量才能迸发出来，否则力量发挥不出来，工作状态和效果就会大打折扣。当然，这种管理绝不是简单粗暴的灌输和洗脑，而是以一种“润物细无声”的方式进行。清华大学张德教授把心力管理总结成三个阶段：知心、聚心和塑心。知心是指管理者能换位思考，和员工平等沟通，了解员工的所思所想；聚心是指综合运用物质和精神激励，让员工凝聚在管理者周围；塑心是在知心和聚心的基础上，管理者运用教育和激励的手段，提升员工的工作伦理观和思想境界，帮助员工成长。