【刘宝红答】

水无常形，法无定法。组织结构也没有好坏之分，一定要跟业务需求联系起来，才能讨论有效或无效。比如当成本压力大时，供应链的组织一般会更加集中；但是，当速度不够快成为大问题时，企业更可能会分散供应链组织。

这里我要补充的是，你不一定得有供应链管理部门，才能管理供应链。供应链管理更多是流程型管理，而不是组织型管理。流程稳健，职能之间的横向指标完善，完全可以不要“供应链管理”部门。比如一些企业在计划、采购、生产、物流等职能之间设立了强相关的指标，在计划的驱动下，各部门各司其职，也能取得良好的供应链绩效。

[1] “寡妇岗位”是指那些设置有问题的岗位，谁做都很难成功，不管这个人的能力是高还是低。

[2] 在有些公司也叫流程、业务两条线。流程归职能，给员工最新的技术、工具、技巧，按照正确的方式做事；业务归事业部，告诉员工做正确的事，那就是客户导向。前者负责过程，解决能力问题；后者负责结果，解决动力问题；两者结合，从而最大化效益。这也符合复杂业务下的专业化诉求。

[3] 二十多年前，我学英语准备考美国研究生入学考试（GRE）的时候，有一道题说知识分子是“只管鸣笛，不管驱雾”，意思是大雾弥漫，知识分子只是呼吁过往船只注意安全，却不采取任何实质性的行动来消除大雾。

[4] “责任到此为止”（the buck stops here）是杜鲁门总统桌上的座右铭。总统是美国的最高领导人，责任当然是到此为止。如果每个人都有这样的责任感，不管是企业、社区还是政府，世界必然会大不相同。

[5] 《华为的管理模式》 （第3版），王伟立、李慧群著，海天出版社，2012。

[6] 在美国这样的国家，政府指的是总统负责的那一块，包括军队；参众两院不归政府管，它们是立法机构，跟政府平行且有权监督政府。这也是让我们很多人迷惑的地方：普天之下，竟然还有政府管不到的地方？还真的是这样。美国议员们干了你不喜欢的事，你找美国政府讨说法，当然解决不了问题。要搞定美国，你搞定了政府还不算，你还得搞定参众两院，而后者更难对付，因为要打交道的人更多——435个众议员，100个参议员，每个人都可能给你制造麻烦。这就是政体的不同，我在美国二十几年了，才慢慢意识到这些，离真正理解还远着呢。

[7] 主动淘汰供应商往往是个资源黑洞，一方面要淘汰老的，另一方面要找新的，两倍的投入，一倍的产出（那就是有一个供应商能帮你干这活儿），投资回报太低。而更经济的做法呢，往往是被动淘汰，也就是老生意继续跟这个供应商做，但新产品、新项目没这个供应商的份；等老项目结束了，老产品下市了，这个供应商就自然而然地被淘汰了。我们在后文还会详细谈到。

[8] 这里说的“传统”，主要是指20世纪日本崛起的那段时间，大致在20世纪八九十年代前后。当时美国系统学习日本的做法，现在能看到的关于日本管理方式的文献，大都是那个时段的。当然，过去二三十年里，日本经历了显著的变化，管理方式也在变化，在有些做法上与欧美更加趋同。