1 目标导向

企业管理基本概念

20世纪初，美国著名管理学家和经济学家弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）提出将生产工作内容通过科学化地分解后加以标准化，达到人尽其才、物尽其用的效果，以提高执行效率。他的主张为组织管理提出了最初的模型，奠定了管理作为一门科学的基础，因而被誉为“科学管理之父”。

在往后的日子里，管理的定义逐渐演变为“任何组织通过计划、组织、领导、指挥（包括监督、协调）和控制（包括调整）等活动以达成预先制定的目标”。这些管理活动定义了任何组织（企业）的工作性质，也勾勒出管理者（经理人）的工作重点。

1954年，被誉为“现代管理之父”的彼得·德鲁克（Peter Drucker）先生提出目标导向管理（Management by Objective）的思维，进一步将组织目标的重要性提高，用来指引一切管理活动之间的关系。

在1990年成为销售主管之后，每当我需要在各种表格上填写职业时，都会填上“职业经理人”，那时候大部分人会投来异样的眼光。实际上，在我1980年进入商学院之前，我对它也一无所知。年轻时我对管理仅有的片面印象，来自电影中穿西装的人，他们指挥着别人做事情，语气中带着一些威严。我懵懂地认为，经理人的工作真不错，看起来很简单，而且也很威风。

有别于中国传统的“驭人之术”，西方对管理的定义更偏重于对组织工作的过程分解，然后通过经理人的管理活动，包括如何计划任务、组织资源、领导团队，以及临场指挥和控制工作进度，去达成既定的目标和预期的结果。

在商学院学习的几年中，对我影响最深的是这两个观念：管理的强科学属性和目标导向的重要性。

它们将工作过程分解后加以标准化，使工作得以重复，从而提高效率，然后又在“过程导向”的理念之上，加上对目标的专注，以此作为一切管理活动的指南。这两个观念一直影响着我往后数十年的管理理念。

经理人负责管理活动的实施，而员工则负责完成具体工作。早期的经理人把员工当作生产资源，关心的是他们是否偷懒和是否训练了必要的技能。随着经济活动的越加频繁，组织对员工的期望也水涨船高，管理科学领域的学者开始越加重视对人的研究，到了今天他们将人才视为资产，对如何使员工更有效合作和释放员工最大潜能不断探索。

这一点可以从企业部门名称的改变上看出来。从20世纪80年代的人事管理（Personnel Management）、90年代的人力资源管理（Human Resource Management），到今天的人才管理（Talent Management）和组织能力管理（Organization Management），“员工”成为管理科学不可或缺的一门重要学问。

所以简单来说，企业管理包括3个部分（见下图）：目标（业务、预期、结果）、事（内容、过程、任务）和人（团队、人才、技能）。通过把人用好、将事情做好以达到既定目标，便是管理最简单的定义。

经理人的角色

管理如此简单和科学，为什么今天还有那么多的企业没有做好？这里面原因很多，但绝对不是因为缺乏足够聪明的人，缺的是对管理和经理人工作的系统化理解。

改革开放后我国重新引入西方的企业制度，并且从20世纪八九十年代开始学习西方的企业管理方法，但是经济发展速度实在太快，提供管理人才的速度始终跟不上企业需要［比如1991年才有9家高校开始搞MBA （Masten of Business Administration，工商管理硕士）试点，1997年以后才普及］。不少企业管理者对管理科学和经理人的理解只停留在表面。

在很多企业中（尤其是大型企业中）大量存在的现象，是经理人只是在做“过程管理”，只按照公司的流程和工作方法去做事情，每一步都跟着“操作手册”进行，只关心如何做好自己的“一亩三分地”，不计较最终的结果，也缺乏对达成目标的责任心和使命必达的态度。

我在和经理人（他们也是员工）审视工作进度时经常发现，他们只关心自己是否把分配的任务完成了，而忽略完成任务的成效。 在被我问到结果时，他们往往会避重就轻地说“我已经做了什么”，会顾左右而言他。在我继续追问的时候，他们才会勉强承认没有达到预期效果，然后解释如何影响不了别的部门，又或者是环境不在他们的控制范围。

为了避免担责，有些经理人经常会扮演传声筒的角色，把别的部门提出的问题变成自己不作为的理由，回传给自己的部门。 还有更甚者，甚至出现“失声” “失踪”的现象，让其他部门的声音直接回传，自己默不作声，不表达立场。

在当下的企业中，这些“按本子办事”，以及传声筒和墙头草一样的经理人十分普遍，也是导致员工从心里看不起经理人的原因。

也有一类经理人可能是性格使然，或是在企业里待得太久，不愿意得罪人，无论是对上级、下级还是其他平级部门，他们都过度重视对方的个人感受或影响，将惯性放在比业务更重要的位置上，企业利益只占次要地位。这类经理人在别人眼里是“好好先生”，经常会说“这种处理方法对某某的影响不太好吧”；但对于企业来说是在重要决策上不能依靠的人，更不能够委以重任打硬仗。有些“好好先生”甚至是故意为之，他们会选择对自己来说有用的人，通过各种手段让对方对自己产生好感，然后让对方在业务上有需要时给予自己支持。

更甚者，有些经理人趋炎附势，通过支持（奉承）有力人士上位，向上经营或巩固自己的地位；有些则自成一派，拉拢其他部门或下属，形成在企业内的影响力。无论是哪种情况，他们都只把经理人的角色看作权力的象征，做决策考虑的是对自己是否有利，而非业务本身。这类搞权术的经理人有一个明显特点，就是把管理当作“驭人之术” ，整天想着如何去确保身边的下属必须对自己忠心，把公家的“好处”分给自己人，把“硬骨头”分给其他人，企业的目标在不经意间被牺牲掉。

不幸的是，上述经理人在企业中非常普遍，这直接影响到企业的整体运营和竞争水平。近年来企业普遍崇尚扁平化和高度自主的组织发展，但是无论组织层级有多少又或者是企业如何依赖于基层员工的自发性和积极性去工作，企业始终离不开经理人的角色。无论他们的职位名称是什么（有些企业不喜欢经理人的称谓），始终都要肩负企业枢纽的责任，协调各部门、上情下达、指挥执行，是企业“机器”中不可缺少的重要部件。只有经理人做好正确的管理工作，企业才能上下一心为同一目标奋斗，围绕连贯一致的工作过程分工合作，引领员工高效工作，做到人尽其才。

目标导向的重要性

企业不是慈善机构，生存自有其目的，无论是寻求利润最大化还是为股东创造价值，都有强烈的目标感，将目标导向和企业管理放在一起，就像水和鱼的关系那么自然。

今天我们所熟悉的KPI （Key Performance Indicator，关键绩效指标）、 OKR （Objectives and Key Results，目标与关键成果法）、流程管理、预算管理、数字化运营等，无不是为了使目标、事和人三者能够兼容一致。管理并不是简单地“搞定”员工，也不只是刻板地按工作流程和方法办事，而是必须要有一套清晰且相同的目标，来引领方向，确保员工之间能够各司其职、分工合作。

现代管理围绕着目标、事和人3个方面展开，从中找到最合适的平衡点。无论企业管理者信奉哪种管理理念或模式，都必须先把目标定好，把需要做的关键任务定义和拆分清楚，然后找到合适的人去完成它们。若无清晰可衡量的目标，方向是否正确首先成为疑问，工作是否完成，完成时间、质量和效果都难以判断。管理需要做到“闭环”，目标不单是管理的起点，也是它的终点（见下图）。

实施管理活动对任何经理人来说怎样看都不是轻松的工作，在充满压力和挑战之余，又要经常日复一日重复同样的事情，相对枯燥。它真正给我的满足感来自于目标的达成，只有当目标达成的时候，经理人才能长舒一口气或露出笑容；只有在复盘为什么成功时发现计划对了、策略对了、用人对了的时候，才会打心底里真正对自己满意。

相反，就算用心了，但目标没有达成，失望的心情也会不断推动负责任的经理人重新振作起来。没有目标的管理，就像人没有灵魂和思想一样。

如何做到目标导向

目标导向听起来简单，但能达到这种状态的企业并不多见，皆因企业由人组成，而这些人既有上下层级和各个职能部门之分，亦要扮演不同角色执行企业主要流程的前后部分。要真正做到目标导向，企业需要在设定目标时对上下层级、不同职能部门、不同角色3个维度的目标一致性（Consistent）、关联性（Connected）、互补性（Complementary）和挑战性（Challenging）做整体考量，并且要确保计划（和目标）的兼容性（Compatible），为达成目标提供最佳路径。我称之为5C原则，供读者参考。

● 上下一致（Vertically Consistent）

所谓“上下一致”，是指企业中从CEO （Chief Executive Officer，首席执行官）开始到基层员工，所有人的目标都应该是一致的。无论从上而下还是由下至上地制定目标，企业目标最终都被分解到各部门和所有员工身上，员工的目标是部门目标的“子集”（员工的目标总和等于或大于部门目标），同样各个部门的目标是企业目标的“子集”。当所有员工和部门都达成目标时，企业目标自然也会达成；相反，假若部分员工和部门拖后腿，企业目标就有可能受到影响。

无论是做绩效管理的OKR设定，还是为某个复杂项目设定目标，做到上下一致是最起码的要求。

● 左右关联（Functionally Connected）

这里的“左右”指企业的不同职能部门，它们分别负责研发、生产、销售、财务、人才等不同事务的管理工作。它们各司其职，部门目标自然不会一样，但都要为支持企业目标做出自己的贡献。“左右关联”说的是部门的目标之间需要互相关联、彼此衔接。因为一旦出现脱节甚至矛盾时，企业目标将无法达成。

简单来说，如果销售部门要完成卖出100台机器的销售目标，生产部门自然需要有制造100台的相应目标。 举一个稍微复杂的例子，企业的目标是增加2%的毛利率，由于市场销售价格预计下降3%，财务部门在制定预算时要求生产成本降低5%。为了达成毛利率目标，生产部门需要想办法减少10%的物料成本（人工成本预计上升5%），而销售部门则需要多卖3台机器以弥补价格的下滑。如果不同部门之间不以企业的大目标为依归加以“关联”，明显会导致各个部门之间的合作脱节。

● 前后互补（Roles Complementary）

“前后互补”是指企业各种工作流程中，不同人员所承担角色的目标之间的关系。无论是从产品研发到最终生产，抑或是从商机捕捉到现金回款，都需要跨部门人员的无缝对接和合作方能完成，过程中不同角色在不同时间点上前后登场，如果彼此目标不能互补，很有可能在衔接时出现纰漏，轻则延误时间，重则导致任务无法完成。

欲做到良好的目标设定，需要考虑工作流程中不同人员如何最大限度分工合作。

● 同等挑战（Equally Challenging）

企业目标五花八门，有长期/短期、企业级/部门级/个人的，也有关于不同职能部门、流程和人才的等，但无论是哪类目标，在设定时都要能反映企业当时的任务需要；在设定具体目标时应该本着合理而有挑战的原则，既不可遥不可及，也不能唾手可得，皆因两者都会给企业带来不良影响。

要做到真正的目标导向，除了方向一致之外，企业上下和部门之间也必须齐心协力。孔子曰“不患寡而患不均”，设定对大家而言具有“同等”挑战性的目标，直接影响目标导向的成效。这里的“同等”是一个相对的概念，没有一把尺子可以准确衡量出挑战性是否完全一样，也很难想象不同职能部门之间目标的挑战性如何比较。经理人要做的是对“同等挑战”原则的考虑和把控，在制定目标时做到客观和无私，在分派任务时预备好合理的解释。公平、公正、公开是经理人的最核心价值观之一。

即便如此，我还是经常听到不同部门之间互相吐槽自己的目标比别人的难实现。假如没有事先对原则的充分理解和运用，再无私的经理人也会被误解为偏心，时间久了部门间的嫌隙便会出现。

也有些经理人为下属设定超高的目标，却为自己向上级争取较轻松的目标，就算下属不能完成自己也可保无虞。这样将“主动权”留在自己手里的做法虽属人之常情（也经常出现），但是被下级员工看在眼里，他们会逐渐失去对经理人的信任，最终导致人心不齐。

● 计划兼容（Plans Compatible）

和目标紧紧相连的是计划，无计划的目标像空中楼阁，无目标的计划则是无的放矢，计划中的行动内容必须足以支持（在执行成功的前提下）目标的达成。 很多年轻的经理人在初做计划时，最常见的问题便是行动与目标脱节，甚至忘记考虑它们之间的逻辑关系。

我建议经理人可以利用5W1H （指Why、What、Where、When、Who和How）的方法自上而下将目标分解为不同的行动，然后反向判断行动是否对目标有帮助，这样才能把行动细化，并把目标达成时间和负责人等关键要素定义好，颗粒度视乎目标的大小而定，但绝不能马虎随意。

任何部门和团队合作最重要的纽带是一致、关联和互补的目标，只有在制订计划时充分考虑各自目标的兼容性，才能确保不同的部门和员工在执行各自的计划时，能够做到合作无间、行动一致。

目标导向在所有商学院的课程中都会谈及，坊间的管理著作也没少提，企业的管理者更是满嘴目标，张口就来，但在我的印象中真正能将目标导向贯彻在大小工作中的人并不多见（有些人会辩解说只要“抓大”就好了）。究其原因，太多的经理人将目标当作“静态”的东西，有时候是个数字，有时候是个结果，很少人会把它看作用来指引计划和行动的思维模式，自然也不会加以锻炼。

知易行难，我把目标导向放在开篇的目的，便是希望读者意识到这貌似老生常谈的管理概念，并不是大家所想的那么简单。

目标导向是现代企业管理最核心的理念之一，但企业想要成功还需要很多其他条件。在后面的篇章中，我会分享自己作为管理者过来人的其他一些原则和实践经验。