出版社经营创新

《执行》的作者，霍尼韦尔公司总裁拉里·博西迪曾经担任过通用电气公司的首席执行官，他的《执行》成为2003年中国最畅销的经管类图书之一。现在，他的另一本畅销书《转型》正在中国各地畅销。在这本书的序言中，拉里·博西迪写道：“在《执行》一书出版后不久，我们就开始与来自不同产业、不同市场和不同地区的企业家们会面。这些商界人士各自从事的生意千差万别，但是他们努力‘执行’的商业计划所得到的结果却出奇地相似。他们纷纷遭遇挫折，市场份额被蚕食，利润迅速缩水，每个季度的业绩表现都被竞争对手远远甩在身后。

“我们仔细分析了这些企业的商业计划，并且把他们的战略目标与周围的市场环境进行了比对，结果发现了同样糟糕的事实：他们经常是带着全心全意的注意力和火热的激情，但所执行的其实是错误的计划。为了弄清楚错误的由来，我们深入检测了他们在制订计划时所依赖的假设条件，然后发现了共同的原因。那就是，他们要么没有真正理解复杂的、精细的市场环境，要么对于自己的管理团队和员工队伍的意志和能力缺乏自知之明。还有，他们没有掌握导致消费者购买方式发生变化的内在机制，也丧失了敏感地捕捉预示市场结构细微变化的本能。简单来说，他们没有理解和面对现实，没有作好‘转型’的准备。”

他的这段话，其实对于中国的很多企业，特别是对于出版企业来说，同样是实用的。

我们有不少出版社经营了许多年，可我们是否熟知我们的企业、我们的行业？还有，我们的市场环境到底发生了什么变化？这些变化对于我们到底意味着什么？我们到底该如何行动才能适应这种变化？

《转型》序言中还有这样一段话：“对于中国的商业领导者来说，未来充满了机会和变数。中国的经济将继续增长，创新活动将更加繁荣，竞争也将日益激烈。成功、失败将更为频繁地发生，这就是市场。敬业、创新，成就与风险同在。”

而我想说的是：“创新是企业不竭的动力和源泉。”

我们需要对我们所在的行业有一个清晰的认识，需要了解我们处在一个什么样的行业，这个行业处于一个什么样的发展阶段，在这样一个发展阶段，这个行业具有一些什么样的特点？分析这些，最终还是为了要落实到自己的企业发展。我们最终就是为了适时地作出对自己企业发展比较有利的判断和决策。

一、出版行业是一个成熟的文化型行业

1．出版业的空间并不是太大，但具有较强的延伸性

出版行业作为一个行业的发展空间并不是太大，我们试着对比几个数据：

2003年，大陆19万种图书码洋为561.82亿人民币，全年实际销售额为461.64亿元。同年中国石化总公司（600028,SH）年销售额为4490亿元人民币，为大陆全部图书销售额的9.73倍，净利润为224亿元。中国石化2004年营业额及其他经营收入为6197.83亿元人民币（折合748.53亿美元），同比增长了38.04%，经营收益为人民币630.69亿元（折合76.17亿美元），同比增长62.20%。股东应占利润为人民币360.19亿元（折合43.50亿美元），比2003年增长60.63%。2003年，中石油（0857,HK）一家公司全年净利润为696.1亿元，2004年度净利为1029亿元人民币，增长48%。2005年，中石油预期全年资本开支达975亿元人民币，而2004年全年资本开支为953亿元。

谈这一点，主要是为了认识到我们这个行业竞争的激烈程度，这在后面我们将要看到，尽管行业空间不是太大，但进入者较多。

如下表：

尽管传统的、狭义的出版业空间有限，但新闻出版业的产业链较长，具有较好的延展性。向上游可延伸到纸张、油墨、印刷机械和印刷包装业，向下游可延伸到书店、卖场、渠道、读者俱乐部、网上书店等。另外，可延伸到传媒业，如期刊、报纸、广告、广播、电视、网络传媒业等。相应地，这些行业也可以向出版行业渗透。

2．出版业为一个成熟行业

图书出版业是一个成熟的行业，增长比较缓慢，我们看近5年来我国图书出版业码洋总额增长情况。如下表：

从以上统计数据我们可以看出，近5年来我国出版物的销售一直是稳步增长的，按当年价格计算，从1998年到2003年的5年中，我国图书销售额增加了32.8%，年平均增长速度为6%，处于平稳运行的区间，属于平稳增长行业。而同比计算的GDP增长幅度为1.462倍，年增长速度高于出版行业约2.5个百分点。

3．出版业的文化行业特性

出版业作为一个文化行业，它聚集了大量的高知人才。可以说是一个知识、智力密集型行业。同时，又因为体制、机制滞后的原因，这个行业的高知、高智特性，并没有完全发挥出来。因此，我们改革，主要是利用各方面的条件，充分发挥出版行业的高知、高智特性。

同时，出版行业的高知、高智特性，决定了后面我们将要讲到的这个行业的竞争激烈程度。

二、出版业是近十几年来变化较大的一个行业

20世纪90年代以来，出版行业经历了三大主要变化。即是：从计划转向市场，从卖方市场转向买方市场，教材教辅在出版社的地位开始下降。

1．从计划转向市场

关于这一点，我们都深有体会。但有一点我们需要强调，从计划转向市场，是影响我们出版行业的一个最深刻的变化，很多变化都是因此而生的。

在20世纪90年代中期，学界谈出版行业政策变化，主要谈的就是三点：第一点是政企分开，局社分设；目前这一工作已近尾声。第二点是区分公益性出版事业与经营性出版产业，国家将绝大多数出版单位定性为企业，实行企业化经营。第三就是建出版集团。这些制度、体制的变化，都是与从计划转向市场相伴随的。同时，它们也深刻地影响着这一变化。

2．从卖方市场转向买方市场

从计划转向市场的产物就是图书过剩，特别是20世纪90年代中期，由于出版社大量增加，进入出版领域的力量越来越多，特别是排版、印刷的技术升级，图书生产周期明显加快，品种大量增加，市场因此最终进入买方市场。出版社之间的竞争由品种竞争过渡到市场竞争。90年代中后期，市场进入缓步增长期，出版能力过剩与市场需求发展较慢的矛盾日渐突出，库存积压开始日渐显现。

这一阶段，营销问题日渐摆到了显现的位置，品牌问题逐渐被大家所重视。

90年代初期，全国各类书店库存近百亿，其中相当大一部分为有效库存，无效库存在三四十亿。当时大家都惊呼，库存太高了。1995年，全国图书库存69亿元，1996年为117.5亿元。1998年为206.8亿元，1999年为241.63亿元，2000年为272.68亿元，2001年为297.58亿元，2002年为343.48亿元，2003年为401.38亿元。2004年估计为440亿元。如下表：

上述数据中，还不包括民营书店的库存数。如果加上这些，库存应该超过600亿元。按全国一般图书销售额来估算，就算这些库存图书全都销得动的话，全国也得两年半到三年时间才能销完。这正是出版过剩的典型表现。

从出版社的角度来看，库存主要存放在两个地方：一是出版社仓库，二是存放在流通渠道，即是书店销售不了的库存，要退回出版社。这些库存，有些是有效库存，但大多数都是无效库存，预计超过300亿元。

库存图书超过了一定的期限，书店不上架。过去为2年，现在有所缩短。比如现在是2004年4月，那么你版权页上记载的2002年4月，甚至2002年七八月份印刷的书，书店说是旧书，不给上架机会，那么你就展示不出来，也就卖不掉。本来如果展示出来的话，说不定还能销售，但书店已经不给你机会了。

出版社处理库存的办法有四种。一是换版权页，有的重新设计封面，甚至重新换书名，让图书再次进入流通渠道。这种办法，现在用得越来越少了。因为好些图书原来就不好销，现在你换了包装，有的好销，更多的却也不好销。第二种办法是进入旧书销售网。现在全国有国营和个体旧书店、书商，正在开始形成网络，国营的以两到三折进货，书商以1到1.5折进货。第三种是化纸浆。第四种是挂账。上述440亿库存中，约有300亿元以上挂在出版社的账上。

300亿的无效库存，将出版社的现金流物化为销不动的图书，它影响着出版社的资金运转。从经营的角度讲，出版社用现金流买纸，付印刷费，付作者稿酬和人员工资，再将图书卖出去，将钱收回来，缴税后形成出版利润，这是现金流的正方向；而将现金转化为无效库存则是现金流的负方向。出版社经营就像一个家庭一样，量入为出。如果正大于负，表现为盈利，如果负大于正，表现为亏损。出版社现金流就会越来越少，最终出现现金流断裂。

300亿的库存，按市价处理的话，只值1折至1.5折，也就是30亿至45个亿。其中有不少连一折都消化不掉，只能化纸浆，那么估计最多值40个亿。其中的差额是260个亿。

即使按成本挂账的话，也有上百亿。

近年来出版社和书店进行国有企业改革，这些库存一般是作为不良资产冲销掉来处理的。因此，目前全国统计上来的新华书店和出版社的总资产和净资产，其实还含有较大的变数，就是这么大额的存货怎么处理。

3．教材教辅在出版社的战略地位开始下降

教材教辅还是不少出版社的主要利润来源，但从战略上看，教材教辅在出版社甚至整个出版行业的地位已经开始下降，一般图书的战略地位上升到一个相对更有优势的地位。这点从战略上可以看得很清楚。

教材教辅市场的萎缩，主要从三个方面体现出来。

第一是一费制。一费制的实施，已经对各地教材教辅码洋和利润形成了重大的影响，这在地方出版社中表现得比较明显。

第二，从中期看，是中小学学生人数自然减少和政府对教材的部分采购。我们看下表：

从表中可以看出，小学招生高峰已过去了10年，同高峰期相比，2003年小学招生人数已下降了27.89%；小学在校学生峰值出现在1997年，同高峰期相比，2003年在校学生人数已下降了16.47%。初中招生高峰出现在2000年，因为2004年的数据还没有公布，故我们只能估计2003年或2004年是初中在校学生人数的高峰期。这些年来，全国农村各地都只许生一个孩子，导致学生人数将进一步减少。

第三，从中远期看，对教材教辅影响最大的是政府采购，实行免费供应救材。农业税问题快要解决了，后面实行九年义务教育，政府免费供应教材是大势所趋。《免费教科书政府采购暂行办法》已经出台。现在全国义务教育阶段教材年销售额不足150亿元，预计政府只要花100亿至120亿元即可解决这个问题。而90年代中期以来，我国政府的财政收入每年增长速度达到GDP增长速度的两到三倍。当政府在2004年退出积极的、扩张型财政政策以后，可以说政府已经有财力来解决这个问题了。

教材教辅战略地位的下降，一般图书战略地位相应上升。但是，我们面临的是这么一个背景，国有大出版社，民营书业，外资，其他行业资金纷纷进入，这给出版社的市场生存以极大的挑战。行业的市场竞争差不多将进入白热化阶段。

三、出版行业进入者已经或将要经历较大的变化

这些年来，出版行业进入者已经发生了重大的变化。其中影响最深远的是民营书店和民营出版商。

1．民营书店

因为制度的原因，民营书店发展特别快。2002年，我国已有民营书店7.8万家，从业人员约40万人。从图书发行网点数量上看，以集体和个体书店为主体的民营书店的网点数量，已占全国图书网点数量的一半以上，图书发行数量和营业额也逐步占据了主导地位。

关于民营书店的销售份额，目前数据比较乱。在一般图书这一块儿，我们见到的民营书店最低市场销售份额为52%，从出版社的角度看，民营书店销售额一般占到6成至7成。

2003年5月1日，新闻出版总署开始实施《外商投资图书、报纸、期刊分销企业管理办法》。2003年9月1日，新闻出版总署开始实施新的《出版物市场管理规定》，在这个规定当中，不再将原来出版物总发行权和批发的准入条件限定于“国有”资本。2004年12月起，外资和合资企业可以申请从事国内出版物的批发业务不久后，文德广运发行集团、北京时代经纬、上海英特送获得出版物的总发行权，还有21世纪锦绣、正源、席殊书屋、世纪天鸿等亦获得总发行权和全国性连锁经营许可。其中世纪天鸿隶属于志鸿教育集团，以教育类图书为主打产品，目前已在国内建立了800多个经销网点，年销售图书5个多亿。

800多家经销网点，数量庞大。现在各省市的新华书店，网点数量一般也不会超过800家。因此，民营书店特别是他们的连锁经营，网络价值巨大，因为在市场过剩时期，连锁网络渠道直接掌握着各地的客户资源，掌握客户资源越多，与出版社谈判时主动权越大。关于这一点，我们可以看看贝塔斯曼和沃尔玛。沃尔玛通过进货量的控制，将上游企业利润压到极低。贝塔斯曼一进入中国，量大的图书，进货折扣就是倒的。

在上市公司中，网络价值高的企业，售价相当高。比如沃尔玛，再比如国内的国美电器，苏宁电器（002024,SZ）。苏宁电器在深圳A股市场上，股价2005年4月最高达到每股69元。而从各省市新华书店改制上市方案来看，市场上看中的正是书店的连锁网络价值。

2．民营出版商

民营出版商与民营书店有部分重叠。这里主要强调他们作为出版商的地位。民营出版商主要包括两类，一类是前面所述的那些大民营书店，他们从做图书批发和销售起家，再做到图书出版。这类出版商的数量，目前大致为全国出版社数量的二到五倍。各大城市的批发市场上，集中了这样的一批书商。第二批就是以出版发行为主业的工作室，估计数量在3000到5000家。以此估计民营出版商数量在4000家到7000家。

民营出版商做得大的，年码洋超过3亿。比如南京有家做教育类图书的书商，仅河南一个省全年回收货款规定在2000万以上。因为民营书商的数据不透明，因此，我们只能大致估计出数据，全国码洋超过1亿的书商大概有30到50家。他们的实力同出版社相比，相差已经不大。

书商操作的畅销书数量不小。如早年的《黑镜头》系列，再如近两年的畅销书《潜规则》、《血酬定律》，甚至连美国作家梭罗的《瓦尔登湖》这样一部19世纪写自然的环保色彩很浓的作品，书商也都操作到了10万册。

工作室和由工作室发展起来的文化公司，他们操作图书的业绩大家有目共睹。比如北京读书人文化艺术公司，他们同世图公司合作，操作了《富爸爸穷爸爸》系列。同中信合作，策划了《谁动了我的奶酪》、《鱼》等。还有梁晶工作室，先后同人大出版社等合作，出版了一批高质量的优秀畅销书。再如《蔡志忠漫画系列》等，市场影响都很大。

图书市场上，约有一半左右的畅销书是由书商或工作室操作的。包括近年出现的大量畅销的伪书，基本上是同书商或工作室合作的结果。

从每年的北京图书订货会上，我们可以看出民营出版商格局的变化。2002年以前，民营出版商一般包几家宾馆，在主渠道订货会之前开始订货。2003年，有二十几家民营书商参与主渠道订货会，所占摊位比较小，而且是以民营书店的形象，以流通商的身份入驻主渠道订货会，进行形象宣传。2005年春的北京图书订货会上，有四五十家书商进入了国展中心三楼左侧大厅，进行产品或形象宣传。他们以志鸿优化设计为代表，宣传规模较大。从形象宣传的角度看，他们有意模糊了发行商与出版商的界线，而且是以出版商的形象宣传为主。

民营书商做市场的方法以做网络渠道为主，产品做起来后，因为渠道优势，进行低价倾销，网络覆盖面大。而工作室以做产品和营销为主，产品做好后，进行大规模、高水准、多层次的立体宣传，大量销售。

长江文艺出版社亦同国内一些民营书业开展了良好的合作，后面我们将要讲到。

3．其他媒体进入者

其他媒体的进入者，目前主要以报社为主，而且集中在北京、上海和广州。如新华出版社，人民日报出版社，光明日报出版社，经济日报出版社。上海有文汇出版社，广州有南方日报出版社，羊城晚报出版社，共有7家。

目前，这些其他媒体的进入者，在出版领域操作并不是很成功。但2004年新华出版社的《细节决定成败》一书成功畅销，意味着这一局面有可能开始被打破，质的变化可能已经开始了。

早几年前，这些出版社都已经进行了面向市场的改革。相信随着出版社的企业化改革，会有越来越多的媒体进入传统出版市场领域。特别是那些已经完成了资本积累的强势媒体，如果按净资产收购的话，有足够的实力将几家出版社收入囊中。

4．国内其他企业进入者

纯粹由企业投资进入出版领域的且做纸质出版的，目前只有中信出版社一家。中信的市场操作大家有目共睹。从北京订货会上看中信，主要在是2001、2002年前后崛起。目前，中信出版社在经济类图书的市场占有率处在前两名。

中信的做法，主要是花大价钱购买美国纽约时报排名前数十位的畅销书，通吃版权。他们操作的《谁动了我的奶酪》、《杰克韦尔奇自传》影响巨大。这两年，中信的产品开始了本土化进程，一个明显的标志就是中信出版的本土化经管作家成君忆的《水煮三国》、《孙悟空是个好员工》成为畅销书。

另外，还有一家小出版社大家还没怎么关注，就是大恒电子出版社。电子音像出版社中，其他企业进入者较多，而大恒电子出版社是上海A股市场上的上市公司大恒科技（600288,SH）的子公司，主要做音像和电子出版，也少量涉及图书出版。2000年11月3日，母公司大恒新纪元科技股份有限公司在上海发行了5000万A股，每股发行价9元，募集资金约4.3781亿，同年11月29日上市。大恒科技募集到的资金中，按发行公告书来看，有4000多万要投到大恒电子出版社。这是目前A股市场上唯一间接上市的一家出版社，可以说目前只有这家出版社基本打通了资金通道。

再如海尔集团在青岛投资1000个售报亭，上海民营企业复星集团参股上海市店，都意味着一些多元化的大企业开始瞄准了传媒业或出版发行业。这两家集团都有上市公司，其中海尔在内地和香港都已上市。

而其他传媒领域，在国内外上市的媒体已有十多家。如网络媒体在NASDAQ上市的不少，三大门户网站、盛大、中华网、第九城市、TOM在线、空中网、e龙等，在香港上市的如北青传媒（1000,HK），证券市场周刊（属北京投资，1062，HK），内地的成都商报（博瑞传播，600880，SH），电广传媒（000917,SZ），东方明珠（600835,SH），中视传媒（600088,SH），计算机报（赛迪传媒，000504，SZ）等。当然其中很多暂时避开了内容提供这一块儿，以广告为主。但一旦政策允许，转向内容提供很容易。

在这些年的改革中，各地出版集团的股份制改造，使得其他行业的资本得以参股进入。如辽宁出版集团、上海世纪出版集团，都有其他行业资金介入。一旦时机成熟，或其他行业看中这块市场，他们也就保留了并购的机会。

5．国外出版进入者

国外出版力量进入中国市场，目前主要是战略进入。但他们的进入也有自己的方式方法。除了常见的版权输出合作以外，主要有三种方法：

第一，掌握终极客户资源，这以贝塔斯曼为代表。1995年2月，贝塔斯曼进入中国，与上海市新闻出版局直属的中国科技图书公司正式合资建立“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”，开始抢滩中国市场。1997年正式成立书友会，目前在全国有会员近200万名，数年后的目标人数是500万名。这是贝塔斯曼的终级客户资源，也是贝塔斯曼目前在大陆的核心业务之一。

从贝塔斯曼在中国的业务来看，他们的投资已经超过3000万美元。除书友会外，目前还有四大块。一是网上商店，主要从事网上图书销售，开展货到付款业务和图书快递业务；二是21世纪锦绣图书连锁，主要做连锁书店网络；第三是贝塔斯曼亚洲出版公司，因为政策的限制，目前还没有进入大陆图书出版领域，但已经在为进入出版和传媒领域作战略准备；第四是与榕树下的战略合作。

从商业模式上来看，贝塔斯曼的会员资源价值无限。这批人的年龄、文化、阅读习惯、消费实力都是市场上最强的一批，掌握了这么庞大的一批终极读者，就可以引领市场。目前他们是销售我们的图书，一旦出版政策放开，他们进入出版领域，即可根据对会员的了解，有针对性地做足这块市场。

另外，从2001年起，社会上即盛传贝塔斯曼并购榕树下网站。后来从贝塔斯曼透出的信息是，贝塔斯曼很看重出版业界的经营许可，虽然榕树下与很多出版社有良好的合作关系，但榕树下没有出版权。贝塔斯曼今后的并购方向将瞄准拥有出版权的机构，这也是它一直虎视眈眈想进入的领域。他们的观点很明确：“只要给我们机会，贝塔斯曼愿意涉足中国传媒界的任何一个领域：出版、杂志、影视、音乐，线上多媒体更是我们的优势。”可见他们野心勃勃。今后，贝塔斯曼在拥有了大量读者群和知名度的基础上，一旦获得出版权，好的作者也会迅速聚集在他们的身边。

贝塔斯曼在中国的机构主要有：贝塔斯曼中国控股有限公司北京代表处、上海贝塔斯曼文化实业有限公司（中外合资企业）、上海贝塔斯曼信息技术有限公司（独资企业）、上海贝塔斯曼商业服务有限公司（中外合作企业）、贝塔斯曼信息系统（上海）有限公司（独资企业）、上海古纳亚尔管理咨询有限公司（独资企业）、上海桑诺柏斯多媒体技术有限公司（独资企业）、美国BMG中国公司北京办事处。

第二，内容与版权合作。

如西安交大与剑桥出版社合作所做的《剑桥英语》，外研社与朗文合作的《新概念英语》，是为中国市场量身定做的产品。再如贝塔斯曼与辽宁教育出版社达成了长期合作协议，把《探索》系列引进国内，与人民文学出版社合办的“人民文学·贝塔斯曼文学新秀奖”。只是目前的很多合作还比较零散，产品合作层面比重的偏大，多数还没有形成固定的合作模式，大多还没有达到战略合作层面。

第三，资本合作和股权形式。目前股权合作还没有得到政府批准，但仍有出版社下属编辑室或项目合作采用股权合作模式，绕过了有关规定。如中国轻工出版社下属的《瑞丽》等杂志，据传就有日本公司的资本。再如赛迪传媒（000504,SZ）属下的《中国计算机报》和电脑杂志，亦有日资背景。

民营书店、民营出版商、其他媒体进入者、国内其他行业大企业进入者、国外出版力量的进入，使得出版和传媒领域竞争开始升级，竞争日趋激烈，行业激变开始。这个行业可以说已经处于裂变之中。看清了我们的竞争者，看清了与出版社同台竞技的人，看清了他们的思路，他们的手法，他们的优势与劣势，我们就可以发挥自己的优势，学习他们的长处，一步步做大。

这些可能预示着未来三五年的变化和发展方向，看不清这些，我们就会陷入不知对手的战争。

出版社的操作，主要可以从八个大块进行。核心是创新，包括观念创新、制度与体制创新、机制创新与人才问题、流程创新、产品创新、营销创新、管理创新、持续增长。

创新，是管理科学的一个术语，但今天，被广泛地运用于各个行业。其实，创新的同义词，就是变革、突破，就是否定之否定。如果我们研究任何一个成功的企业，一个成功的首席执行官，其核心就是敢为天下先，敢于不断地否定自己，超越自己。我认为，创新是一个民族不竭的动力，是成就天下英雄的利器，更是一个企业永恒的追求。当然，出版业的创新，并不是在世界范围内的革新，而是在中国特色的社会主义市场经济这个大背景下，相对于我们过去而言的一种新的突破。

一、观念创新

改革开放以来，我们国家取得了世界瞩目的发展，而改革是从思想上开始的，实际上就是坚持了“解放思想，实事求是”这八个字。而解放思想，就是要我们转变原有的老观念，要进行观念创新。

人的一切行动受思想的支配，人的思想观念如果不能与时俱进，其行动必然受到制约。中国的出版业，几十年来都是计划经济的体制，而且比较强调产品的意识形态属性，因此，这些烙印深深地嵌在所有出版人的心坎上。而同时，出版社又是事业单位，事业管理，官商不分，政企不分，种种弊端，在座诸位无不痛心疾首。但只有少数人敢于按经济规律、按市场规律、按出版规律来经营管理出版社。我从周围的人那里感觉到，不少人是守成有余，创新不足。其原因，保位子的思想，多一事不如少一事的思想，等靠要的思想均存在。如果说长江社这几年有所发展的话，在业内还有些声音的话，我个人认为，关键不是靠上面给什么政策，而是实事求是，按经济规律办事，借鉴国内外成功出版企业的经验。用小平同志的话说，发展是硬道理。我们在考虑问题时，在办事时，要用小平同志的“三个有利于”来衡量，这事应不应办，是不是有利于生产力的发展，是不是能激发员工的积极性，提高员工的整体收入水平，是不是有利于出版社的长远建设。用创建和谐社会和科学的发展观来衡量，就是是否是以人为本了。基于上述指导思想，我们在实践中不断地摸索，不断地前进。

我所说的观念创新，就是要放下包袱，敢为天下先。用这种观念来指导我们的工作，处理各种矛盾。而国有出版社改革最大的障碍就是观念问题。我认为，领导也好，员工也好，要改变五种观念：

（1）打破依赖思想，树立竞争意识。过去我们是事业单位，在国有体制下生活几十年，大家对这种体制有感情，可以说十分依恋。自己一生靠着出版社，也指望子女靠着出版社，依赖国家政策，依赖单位。出版社不行了，就指望上面，依赖上面给教材，给好处。可市场并不承认这些，市场只承认强者，只认竞争。因此，在从卖方市场向买方市场转轨的过程中，必须打破依赖思想，要从竞争中取胜。

从近十年出版行业变化来看，一些在全国影响骤起的出版社，都是在市场竞争中脱颖而出的。如外研社、机工社、中信社、电子工业社、清华大学社、化工社、东北师大社、广西师大社等。机工社正是因为把机械工业部撤了，很早就面向市场了，他们反而活得更好了。

（2）要打破官本位思想，树立商本位意识。出版社依靠市场生存，行政级别这些问题就得放到次要的地位。大家都不愿意从事一线编辑和发行工作，愿意做管理，这个观念我们一定要转变，而且要从待遇上向一线倾斜。

湖北新华厂和香港美雅印务公司合资成立一个公司，一线工人是两种人，一是年龄轻，二是业务精。相反将一些年龄偏大业务不太熟的工人安排从事办公室、人事等管理工作。一些一线的业务骨干有意见，认为这些人可以当干部，我们为什么只能当工人。后来，老板跟他们解释，在香港从事二线工作的地位、待遇都不如从事一线工作的。这就是一个非常大的观念不同。

（3）要打破平均主义思想，注重向绩效看齐。平均主义思想打击了那些干得好的人的积极性，最终损害了企业的创造力，导致企业的灭亡。这里我想谈一谈联想的分配制度，联想有一套“四不”分配原则，即不唯学历，唯能力；不唯资历，唯业绩；不看过程，看结果；不看苦劳，看功劳。湖北的知音集团、《楚天都市报》在全国影响非常大，正与他们有一套良好的分配制度分不开。知音集团做得好的编辑与做得差的编辑，年收入差两三倍，做得差的，不但拿不到多少钱，到时间还要调离岗位。作家出版社最高曾给一个编辑年终奖励46万元。

（4）改变不学习、不思考的毛病，建立终身学习的企业氛围。从大学毕业了，可以说只具备了进入出版行业的理论知识，而出版的操作性很强，是一种实践知识，必须把理论知识转变成实践成果。因此，好的企业就必须促进全员不断学习业务，让行家带领更多的人成为行业里的佼佼者。要经常总结经验和教训，提高自己，提高出版社每个员工的素质。实践出真知，唯才是举，这点我们后面还要讲到。

（5）要增强员工的危机感，提高市场意识和市场反应速度，重视经营。出版社一把手一定要懂得经营，要成为行家。要了解市场，了解市场需求，了解读者，明白读者需求所在，然后带领出版社的编辑和发行了解市场。不然编辑一年报几百号选题，你凭什么判断哪些可以出哪些不可以出呢？出版是一个高风险高收益的行业，有时几套书决策不好，出版社的资金流就出问题了。

用市场来指挥出版社的经营，这是我们的心得。这些年中，如果说长江社取得最大的转变在什么地位，我们可以说是用市场来指挥出版社的经营。比如北京中心的金丽红副社长，她每周都要逛两次书店，研究出版信息和动态。什么书畅销了，无论属不属于我们的出版范围，她都要买回去仔细读，仔细分析，直到明白了畅销的原因为止。

这些观念，现在大家都耳熟能详，但真正能够做下来的还不是很多。另外，在90年代中期，能够认识到这些，能够将这些一步步贯彻下来的，更需要很大的勇气。

二、体制创新

目前，随着出版社和出版集团的企业化改革进程加快，原有出版理论在企业制度方面面临着多方面的突破。比如国有资本控股下的股份制出版社能不能搞？或者出版社与其他进入者如何进行深度的战略合作？与不同进入者合作，出版社到底能得到哪些好处？需要怎么总结？这些都是摆在大家面前的问题。

出版社与其他进入者的合作，是近年来出版界引人注目、也是备受争议的一个现象，容易引起人们的话题和兴奋度。合作对象，主要包括书商、工作室、其他行业进入者、国外进入者。长江社在这方面作了较多的探索，也取得了全国反响。从合作模式看，各地目前主要包括五种：

（1）内容合作。

就是其他进入者成为内容提供商，他们以工作室名义注册一家公司，长期向某几家出版社和其他出版商提供稿件，进行一种专业化的内容提供服务。在北京，这种内容提供商已有不少。他们的主要特点是选题集中在一两个领域，有几个或者十几二十来号人，专门做内容。他们了解市场需求，提供的内容比较贴近市场，如果给出版社长期提供稿件的话，要价相对比较优惠。他们的特点是，已经进入专业化选题操作领域。

（2）版权合作。

版权合作主要是与国际出版公司的合作，实际上仍是一种内容合作。长江社与兰登书屋即将开始的合作，性质上是版权合作。贝塔斯曼与辽宁教育社合作《探索》，也是一种版权合作。目前，各地的这种合作，好多还没有深入到资本合作领域，以后能否进行更深入一步的合作，还有待进一步探索。

（3）营销合作。

目前市场上已经出现专为出版社进行营销宣传的公司，只是目前还不大，没做出太大的名气。如新华书店总店有一家营销公司。

（4）策划与营销合作。

目前市场上有专业的与出版社进行营销合作的公司，但影响较大的，却是一些与出版社进行策划与营销合作的公司。如北京读书人文化艺术有限公司。2000年7月创立于北京的北京读书人文化艺术有限公司是中国内地第一家专业图书包装商。他们不直接出版书籍，而是作为策划方，承担图书的翻译、设计、市场营销、公共关系、媒体联系等业务。他们与国内出版社合作，为全球畅销书及作者安排图书的公共关系、营销、媒体宣传等事宜。公司业绩：《富爸爸，穷爸爸》、《谁动了我的奶酪？》、《鱼》等均为该公司策划。这几本书均成为当年度最热畅销书。

长江社成立北京图书出版中心，比这种合作更深入一层。首先，我们进入了内容的原创策划与营销合作；第二，我们在干部机制合作上更进一步，金丽红、黎波二位，是长江社的副社长。第三，我们进行了相应的人才培训及其他的技术合作。

与此类似的还有海南出版社北京编辑部，他们在社科图书出版领域做了相当一批较有品位的图书，如《海尔中国造》等。再如梁晶工作室当初与人大社的合作，亦有这种色彩。

策划与营销合作还有两种模式，一是书商提供内容，出版社提供书号，但在销售中，出版社与书商进行不同渠道的互补性销售。就是出版社销国营新华书店网络，书商销民营书店网络。第二种是出版社只提供书号和出版管理，书商提供内容，交书号费进行长期的合作。目前，很多生存维艰的出版社，主要采用这种合作模式。这种合作模式，出版社实际上只是一个壳儿。就像股市上跌到净资产以下的股票，只有壳资源价值。除了书号，其他核心的东西，全部在书商手中。这也是受到较多批评的合作模式。

（5）收购。

收购有两种，一种是出版社收购其他的市场进入者，另一种是反过来的收购。目前这样的例子，如机械工业出版社的做法。他们想进入经济类和教育类图书出版领域，而自己并没有这方面的人力资源储备，亦没有渠道和专业管理方面的优势，于是他们收购了一家民营出版商，进入机工社出版序列，将市场做起来。

尽管目前还没有国外出版公司或其他行业公司收购我们出版社的例子，但我们可以预见的是，也许不用太久，特别是国内其他行业的公司，特别是国有公司，参股或并购出版社的例子，应该可以看到。比如中信集团，可以给中信出版社注资，再让中信出版社收购其他出版社。

从国外看，出版社特别是媒体并购的例子并不罕见。比如2001年到2002年初，兰登书屋通过其子公司巴兰坦出版公司收购军事历史出版领域的普雷西迪奥出版社，以加强其在军事类图书上的市场地位，扩大出版业务。

普雷西迪奥出版社是一家军事类的专业出版社，位于美国加州，创建于1974年。该出版社从一开始就出版军事学术专著，20世纪80年代后成为第二次世界大战和越战图书主要商业出版社，同时也出版少量小说。这是一家小型出版社，年出版图书25种，但在版图书规模达到150种，重版书较多。收购后，巴兰坦出版公司的军事类图书品种增至200个，品种规模扩大了3倍，市场规模渐趋扩大。这是一个小型收购，对提高兰登书屋在军事类图书出版中的地位，有一定的作用。

长江社和北京出版中心、硕良文化传播公司等都有深入的合作，这种体制的创新，还有关于出版和媒体并购，我们后面还将专门讲到。

三、机制创新与人才

在出版社当领导，最头疼的是目前的体制与机制。体制问题不是你一个单位一个人能够解决的，现在讲出版社的企业化改革，可是在前些年，人们都不会想到中国的出版社能很快变成企业。于是我们想，能否在机制上下点工夫，进行革新呢？

出版社最大的问题，就是干部能上不能下，人员能进不能出，收入能多不能少，或者说大锅饭盛行。

用一句现在大家都在讲的话说，必须通过三项制度改革来改变这种局面。回头来看长江社当年的情况。

（1）原来的三项制度改革

1995年底，我刚到出版社时，账上一度只有两万元钱。而外面债台高筑，所有的印刷厂都不给长江社印制书刊，可以说人心涣散，矛盾重重。大家从失望转为观望、等待。这时，我们提出的目标很简单，就是恢复生产，正常运转。没有钱，我就与员工商量，集资先恢复生产。等到喘了一口气，第二年，开始建立各项规章制度，统一行动，规范管理。第三年，我们就开始了三项制度改革。这时，我们全省没有一家出版社开始这样做，也没有上级要求我们这样做。但我们感觉到，出版社尽管是文化企业，但在本质上和所有国有企业一样，具有共同的毛病。特别是出版社，还有很多人的观念与工作模式都还停留在计划经济时代，部分员工的素质不能适应文化企业的需要。现有的干部人事制度与分配制度不仅不能调动干部职工的积极性，反而成了影响出版社发展的障碍。尽管我们也清楚在现有的体制下，任何一项改革的举措都不会一帆风顺，尽管改革会有阻力，但不改革只会半死不活。一个有利的条件是，由于出版社前几年经济效益与社会影响跌入低谷，希望通过改革改变现状的人还是居多。

三项制度改革的第一步，是从干部人事制度上开始的。考虑到可能出现的阻力，我们在程序上、策略上也进行了周密的部署。

改革方案经过层层讨论与向上级报批，我们出台了正式方案。第一步，是公布中层干部正职岗位。通过公开报名、竞选演讲、答辩、组织考察，最终确定中层干部。这种改革从根本上说还只能是借鉴政府与事业单位干部制度的一种改良，并不符合现代企业中层干部的任命方式，但在当时，这种方法确实解决了我们国有企事业单位内部的一种干部能上不能下的问题。第一次中层干部聘任，就有刚入社不久的年轻人担任了总编室主任，也有从未担任中层干部的留学归国人员一步就跨上了编辑室主任的岗位。当然，也有一批年龄偏大、缺少进取心的中层干部回到普通员工岗位。

中层干部确定后，社法人代表与中层干部签订聘期为一年的责任状。接着职工与中层干部实行“双向选择，择优上岗”。未被组合上岗的员工，由社里根据需要分配工作，重新进行双向选择。再次落岗，且又不服从分配者，按待岗办理。第一次竞争上岗，社里有9个人在第一轮选择中没有找到岗位，对这些同志触动很大。其中尽管有7位同志在半年后陆续上了岗，但还有两位同志因为不愿选择到社里指定的岗位去，有一年没有上岗。这二位同志本来是家属，其中一位是前任社领导的子女，但由于这次改革是按程序来的，无论是他们本人，还是家属，都没有找社里理论。同时，有三位同志因为违反社里规章制度，被我们开除或要求自动辞职。其中有一位不服气，加之当时我们下文不规范，与我们打了6年的官司。但无论如何，我们改革的决心始终没有动摇。

三项制度改革的第二步，是实行全员聘用。我在会上对职工讲，我们砸破铁饭碗，换个泥饭碗，为的是今后有个金饭碗。当然，目前这个泥饭碗我也不是随便砸的，只要大家不过分，我们同舟共济。如果违反纪律并且屡教不改，我只有砸你这个饭碗了。结果大家顺顺利利与我都签了聘用合同。

三项制度改革的第三步，就是在分配上打破大锅饭。除了工资单上的工资，社里没有平均奖金，实行低福利政策。而对于奖励部分，根据不同的部门实行不同的奖励政策。奖金上不封顶，下不保底。对于优秀员工，我们除了物质奖励之外，还从精神上予以奖励。如送到海外考察出版社或者随旅行团考察，9年来共送了20余位普通员工出去。

当然，这种公开选拔干部的方法，我们后来又用在社级领导干部的选拔上。1998年，我们通过采用公开报名、演讲、答辩、考核等步骤，有两位具有实践经验的青年编辑经过层层选拔，担任了出版社的副社长。

在三项制度改革的过程中，我们一是注意做到充分发挥思想政治工作的作用，对方案上下讨论，广泛发动群众，形成了一种改革的气场。二是我们遵循了政策无情，操作有情的原则。三是我们贵在坚持，多年不变，大家已经习惯了。

三项制度改革，从今天来看，可能已经不算新鲜，这些问题可能比较好解决。但在当时的情况下，我们在省内孤军奋战，还是有一定压力的。但实践证明，任何革新，只要能为员工描述出一幅愿景并且付诸实践，能够保证员工收入的提高，群众都会拥护的。尽管在过程中，会有这样那样的阻力，但最终他们都会认账。9年来，我们坚持了这些改革措施。如中层干部每年聘一次，职工每年双向选择一次，聘用合同每年签订一次。有些中层干部三上三下，久而久之，大家都习惯了这些做法。坚持这种做法的结果就是，在出版社内形成了一种激励机制与约束机制，成为了一种企业文化。这种文化无形中成了大多数员工的自觉行动，促进企业发展。

（2）对三项制度改革的推进

三项制度改革是国家制定的改革大政策，在出版社改革中，如何结合企业实际，把政策用活，把空间用足，是改革能否取得成功的一大因素，不能忽视。随着改革不断推进，最近两年，我社在三项制度改革方面又不断向前推进。比如职称，2004年，一些大学已经实行了职称的评聘分开，职称与岗位工资脱钩，我社也适时地进行了改革。职称大家可以评，但评了后聘不聘，岗位工资怎么拿，我们要看竞争上岗情况，要看工作实绩。我们将每月的类似于岗位工资的部分分成几档，然后根据员工上年度的效益情况确定。效益好的，即使职称低，一样拿得高。效益差的，即使你是编审，也会低。这样下来，我社有几个年轻编辑，效益好的，他们的岗位工资部分在全社居前，积极性很高。我们还规定，如果你第二年效益差了，你这部分收入相应下浮。

（3）人才涌现

好的机制可以使更多的人才脱颖而出。对于想做事的员工而言，对于年轻人而言，他们觉得自己的才能在这种制度下不会被埋没，所以心情舒畅，干起事来，能够发挥主观能动性。社里目前创效益个人最多的，不是老编辑，而是一位到出版社三年的青年编辑。他已经连续几年在全社创效益第一，每年都会做出畅销书来。用他周围人的话说，他每天都十分亢奋，从早到晚，想做的都是社里的图书。像他这样的青年编辑，社里有好几个，他们每年的码洋、利润排名都居前，对其他员工的触动也很大。有了这样几个青年编辑，社里充满了生气。上上下下比学赶帮，不仅青年编辑不愿懈怠，老编辑也不甘示弱。

我社原来有个只有高中文凭的家属子女，是十年前安排进来的，此人自我感觉良好，总是独来独往，人际关系比较差。双向选择后，没有人要他，他心里也不舒服，闹了几年别扭。但这两年，他终于转过弯来了。自学英语与计算机，在社里这两项都属于佼佼者，现在他在我们社独辟蹊径，做版权引进工作，开始做出一些畅销书。结果其他一些编辑就主动找到他，开始跟他合作做产品。对这个同志，社里人都有看法。但我觉得，人尽其才，能够发挥他的作用，对出版社而言就是胜利。

就这样，每出现一个能人，就有几个人跟他合作，或者一些兴趣相投，或者优势互补的人，相互组合，互相促进，共同提高。这样几个人就带动起了一批人，社里工作也就一年一年地发展起来了。

（4）比较几家出版社机制和人才方面的做法

第一是作家社。作家出版社在前任社长张胜友同志的带领下，成为全国文艺类出版社中排名靠前的出版社。作家出版社三项制度改革的做法，与长江社前期基本一样。作家社从亏损到盈利，扭转局面的做法，除此之外，就是渠道先行。在业务上，他们先抓发行工作，抓发行回款，将主动权下放到发行部，社里只对发行部每年回款和年度利润进行总体考核。这种做法是与三项制度改革配套，以发行带动全社工作的做法，与长江社相比而言，各有特色。

第二是化工出版社。化工出版社做得最到位的是人才培训，他们有一位老总专门管培训，对全社员工都进行适应现代专业市场竞争的培训工作。这使得他们的人才培训工作走在全国前列。

我社的人才培训，一方面是社内带，另一方面是工作会议，对工作的仔细研究，大家从中学到不少东西，第三就是北京出版中心给我们培训。我们每隔一段时间就送两个编辑到他们那边工作，学习他们的操作方法。正因为如此，长江社开始有一批青年员工成为行家里手式的人物。

四、流程创新

流程要解决的是执行问题。

像长江社这样纯粹靠市场生存的出版社，我们的饭碗在市场上。面向市场改革，向市场要效益，是我们观念改革要达到的目标。而能不能生产出市场上所需要的优秀产品，生产后能不能卖出去、卖得好，则考验的是我们的执行能力。

如果把出版社当成一个企业来看的话，社长就是CEO，是首席执行官。企业的生存与发展，与这位首席执行官的领导能力是密不可分。但首席执行官怎样来通过自己的管理达到企业所追求的目标呢？在实践中我们感觉到，应当以市场为导向，以效益为准则，以生产为中心，改进组织结构，理顺生产流程，这样才能保证企业的执行力。

出版社从选题到编辑出版到营销再到回款，到财务决算，过程较长。在这一过程中，哪一个环节做不好，就可能导致投资受损。比如一本书在市场能够销售三万册，如果决策开印数时，印四万册，那么最后积压1万册，这本书的利润就是零。再比如选题，出版社一年一两百个选题，如果草率制定的话，每年有三五十个选题不适应市场，就会导致整个出版社难得有效益。在市场上求生存，每一个环节都要求我们做到位，真的是像海尔总裁张瑞敏讲的一样，“战战兢兢，如履薄冰”。

我们社尽管只有70多人，属于一个中型出版社，但过去为什么走了一些弯路呢？就是主要领导在流程管理上抓而不紧，抓而不力，缺少执行力，错失了很多市场机遇。因此，我们先是改变机构设置，改掉计划经济时按文学体裁设置的编辑室建制，允许编辑在社内就出版物的体裁选择自由竞争，同时设置了市场部，增加了总编室的宣传人员，把营销放在重要的位置上。更重要的是，按照图书生产的特点，加强流程控制，特别是把握住图书编、印、发的几个关键点，我们把这种控制分为前期控制、同步控制与反馈控制。以前期控制，保证选题质量；用同步控制来保证出版物内容质量和各个环节工作到位；依靠反馈控制，来保证做足市场和做好后续产品开发。

（1）前期控制

社里的选题决定，过去比较分散，副社长就可以签合同，可以决定是否上马项目。现在所有的选题都必须经过反复论证，最后由社长一人签字决定是否上马。这是前期控制的关键性内容。前期控制不力，就会形成通过一大批没有效益的选题的局面，这将给出版社经营留下很大的麻烦。

（2）同步控制

图书付印前的控制同样十分重要，图书的效益，很大程度体现在印数与定价上。为此，我们设计了一个图书付印单，每一种图书付印时，总编室、出版科、发行科、责任编辑和社长都要对是否付印加以审核。审核的内容，一是成本，二是定价，三是印数。同步控制，指的是书稿在生产过程中跟踪控制。如果在一二三审过程中发现书稿问题，就需要修改或者采取退稿办法处理。图书封面文字编辑与美术编辑的协调，编辑与发行的沟通等，都可以通过同步控制解决。同时我们通过每月的生产调度会协调各个环节，保证图书生产流程的畅通。

（3）反馈控制

主要是指图书向外发行前的检查，图书发出后的信息搜集、各地媒体及客户的反应，决定是否加印以及后续选题开发。比如我社历史小说销售比较好，经过市场反馈后，我们逐步加大历史小说的出版力度。

总之，生产流程的控制是保证图书生产按计划进行并纠正各种偏差的过程，计划越周密，控制标准越细致，控制的效果就会越好。

（4）扁平化与计算机参与流程管理

我社有一个内部局域网，编、印、发各个环节的工作情况，我们都可以在网上查到各种全面的信息。同时由于我们社不大，实行的又是扁平化管理模式，出版社的主要领导全面掌握编、印、发的动态，每月的生产调度会编辑与发行都参加，让大家全面了解全社生产进度。调度会由我本人主持，在会上当面协调编、印、发各方的工作，这样，社里编、印、发各个环节，都能紧密衔接，保证了图书按照市场的需求及时供给。图书什么时候付印，什么时候加印，基本都不会耽误时间。假如我们把出版社当作一个官场，上级下级等级森严，职工的建议、要求不能立即表达，生产的效率就会受到影响。

流程创新中，我们注意了调整，注意了总结。凡是影响生产的环节，我们都改掉；凡是实践证明行之有效的制度，我们都坚持不懈；对于可以分权的环节，我们先紧后松，逐步让下级自主决定。

（5）清华大学等一些大社的模式

清华大学出版社的流程控制是做得非常到位的。他们主要体现为事前控制，快速反应。特别是他们的计算机类图书和部分教材，出版节奏已经做到了与世界同步。事前控制到位，市场反应敏感，节奏快是清华大学出版社的一大特色。

清华大学出版社、外研出版社、机械工业出版社等大社都是采取分社的模式。清华大学出版社是一家多专业的综合性出版社，年出版新书800余种，下属6个分社，分别是计算机分社、理工分社、经管与人文社科分社、外语分社、电子音像分社、职业教育分社。他们的事前控制，主要是严把选题论证的几个关键环节，详细论证选题的市场定位、读者阅读倾向和需求特点、替代品情况、选题特色等，投资超过七万元的选题，选题论证报告得有一两万字。前期流程控制之严，在国内少见。

而像清华社这样一些大社，他们并不因为出版社之大而降低反应速度。他们的计算机类图书，还有一些教材，世界上有什么最新的好品种出现，他们这边也就出版了，这也是计算机这个行业的特点，技术更新快，新产品层出不穷，他们在图书出版上也做到了这点，很不容易。他们从领导到编辑，都对市场和行业信息了然于胸，流程的控制已经由最初的控制达到熟练。这与长江社的流程创新，目的都是相同的。

另外一些品牌大社，如人民文学、三联、商务、中华书局，这些出版社的流程相对固定，节奏也相对要缓慢一些。但他们采用原来行之有效的做品牌和质量管理的办法，因为拥有高品质的产品，所以市场并不因节奏较慢而受损。不过，从近些年来看，这些社也出现了相应的变化，主要是加快了面向市场的反应节奏，同时又不丢弃原来做品牌产品的特色。这也是我们需要加强研究的一种模式。

五、产品创新与品牌

在由卖方市场向买方市场转型过程中，过剩产品的大量出现，导致各地出版社的经营压力越来越大。图书新书品种不断增加，退货率不断攀升，货款支付出现危机，库存不断增加，导致出版社现金流吃紧。这是日本版的《出版大崩溃》里所描述的景色。中国的年出版新书品种已经达到19万种，图书的同质化现象越来越严重，货款的支付由过去三个月账期向半年、甚至一年发展，一些经营得不好的出版社，两年、三年以上的应收账款还有相当大一部分，好多实际上是呆账、死账，但还挂在出版社的账上。

因此，出版社要想在竞争中不断发展，就必须注重产品创新，用一批又一批有生命力的产品，特别是用能够吸引读者眼球的产品，打开市场，以便资金回笼时占据有利的地位。这种产品创新策略，对出版社来讲是十分重要的。

（1）市场变化很快，导致产品必须创新

现在是市场经济，图书产品严重过剩。市场变化很快，读者口味变化很快。有些东西刚一流行，过不了几个月，读者也都不再理会它了。而有生命力的产品，则能够带动起一块市场。比如2004年唱片市场上最火爆的刀郎，刀郎的第一张唱片一共销了500多万张，很快流行之风过去了，现在有多少人买他的产品呢？再如前些年的《谁动了我的奶酪》、《富爸爸穷爸爸》系列，热时热得惊人，现在能够有多大的销量呢？再比如股票类图书，1999年到2001年红极一些，书店经济柜有一大半都是投资类、股票类图书，可现在市场早变了，这类柜台都撤到角落里去了。

但还有一些产品，却能够引起市场持续的热销，并且逐步转为稳定的销售。我社的产品《狼图腾》，现在带来了狼文化，带来了一大批跟风产品、研究产品，还有其他类型的产品。这是一类很重要的现象。

（2）掌握了产品的主动权，就掌握了谈判的主动权

在产品过剩时期，掌握网络的人，就掌握了谈判的主动权。如果一家出版社的产品不好销，新产品又少，书店怎么会马上就把款子回给你呢？你一催款，他那里一看，二拖，三回绝。如果你催紧了，他立马退货，退货一大堆。能够结算的款子少得可怜，结果可想而知。

可如果出版社有好产品，新产品又多，能够一波接一波地掀起市场的热点，在做产品销售时，销售商就会有更多的照顾；在回款时，销售商就会对出版社另眼相待。这个待遇得出版社靠自己的产品、靠品牌、靠竞争来获得。

（3）产品创新就是推行差异化策略，就是推陈出新

就是根据市场变化调整自己的姿态和产品，任何一个成功的企业莫不是如此。图书选题的选择与实施，就是一个创新的过程。但是，我们必须注意到自己的市场定位，以自己的市场定位来确定出版社的产品特色，以特色性的产品来赢得市场份额。同时，只有赢得了市场份额，才算是实现了创新。

（4）产品创新与品牌建设

产品的创新与出版社的品牌建设，与图书的品牌建设并不矛盾，品牌的建设本身是创新的结果。同时，已经得到消费者认可的品牌，也同样需要不断地创新，才能保持品牌的魅力。如海尔，仅在销售的洗衣机就有上百个品种，而且淘汰了的产品已经有几代、几百个品种。如美国的安利产品，在中国市场仅洗涤剂品种就有十余种。他们是在一个企业的品牌下衍生出来的产品，充实并扩大了企业品牌的影响力。

对出版社而言，产品是指所有的图书音像制品。这是对全体而言的。但是，产品本身有高中低之分，高档产品，中档产品，低档产品，这是从价格和产品品位上来说的。从品牌的角度来讲，产品有品牌产品和非品牌产品之分。品牌产品就是那些能够打开市场，获得良好的销售数量，或者具有较为长久的生命力，在人们的口碑中或者媒体反响方面处于有利地位的产品。只有这些产品，才能够称得上是品牌产品。

从商业经营上看，在任何行业，品牌产品都是可以打响公司品牌的好东西。比如万向集团的万向节，在世界各地畅通无阻，万向集团的品牌，正是靠他们的品牌产品打拼来的。再比如万科的四季花城，在深圳好卖，在广州好卖，在上海好卖，在武汉好卖，在沈阳、大连一样好卖。人们一提到万科，就想到了四季花城，同时一提到四季花城，就想到了万科。

出版社要打响自己的品牌，必须有好的产品，特别是一批又一批的品牌产品来支撑。

长江社的品牌，正是依靠一批又一批有生命力的产品，特别是用一批品牌产品，用能够吸引读者和书店眼球的产品，通俗地说就是畅销书和获大奖的图书来打响的。

长江社于1992年推出的《跨世纪文丛》，是港台言情、武侠小说泛滥时推出的一套反映当代作家中短篇小说创作成就的丛书，也是引领内地原创小说图书市场走出低谷的吃螃蟹者。这套书先后出版了67位作家的作品，被专家称为是新时期一部形象的文学史。这套丛书前三辑最多的印了30万套，出版时间之长，收入作品之多，也超过了其余的文学丛书。在此基础上，1995年，在各种文学选本销声匿迹时，我们与中国作协又联合开发了《文学作品年选》，这套书继承过去少量文学选本的传统，又开了类似图书的先河。目前这套书出了近十年，已发展到20个品种。这套书成了我社的一套看家品种。

我社在历史小说的出版上，既有原创的二月河《雍正皇帝》，又有集大成的《二月河文集》。既有杨书案的《孔子》、《老子》，熊召政的长篇历史小说系列《张居正》，又整合了获首届姚雪垠历史小说奖的其余作品，如颜廷瑞的《汴京风骚》，唐浩明的《曾国藩》、《杨度》，凌力的《梦断关河》、《少年天子》等。我们希望能成为历史小说出版的重镇。

我社出版的“九头鸟长篇小说文库”，目前出版了4年，相继推出了30余部原创的长篇小说。我社在确定这个图书品牌的内涵与外延，确定这套文库的定位时，研究了“布老虎”这个在市场上已具有影响的长篇小说品牌的定位，决定另辟蹊径，将这个品牌做成内容上兼收并蓄，不限题材的长篇小说文库。这套文库出版的前两年，已有七八部作品获得各种奖励，其中有的获了中宣部“五个一工程奖”、获国家图书奖，还有三部入围了这一届茅盾文学奖。最近四卷本长篇历史小说《张居正》以最高票摘取了第六届茅盾文学奖的桂冠。

另外，长江社近几年来，在当代原创畅销作品这一块儿连创佳绩。

图书产品的创新不仅指内容，也指形式上的创新。文学类图书在全国图书零售市场只有9%，而全国出版文学类图书的出版社有500多家，完全意义上的原创作品，特别是拥有较大市场份额的产品并不多。所以，我们注意图书产品的结构，注意常销书与短版书的比例，注意图书的推陈出新。文学艺术类图书中，我们除了注重当代作家作品外，也相继推出了现代文学系列、外国文学系列，同时，也向音乐图书进军。目前已经出版了50余个品种的音乐图书。我们在重视一般图书的开发中，也向与本专业相关的教育类图书进军，目前我们经教育部批准编写了全国中小学《艺术》教材，此套教材已在全国部分地区使用。

总之，我们试图打造多个畅销书、常销书的产品系列，形成一种立体的产品方阵，从而在图书产品的不断创新中，注意打造自己的产品品牌，进而塑造出版社的整体品牌形象。

（6）其他社做产品的方法

上面讲过的一些品牌大社，如人民文学、三联、商务、中华书局，他们做产品和品牌的方法，更强调品牌产品市场的广阔和产品的经典性。如商务的《新华字典》、《英汉辞典》等，市场经久不衰。再如人民文学出版社，他们的一批文学经典作品，几乎每一年都构成了全社利润的主要来源。他们还有一个值得学习的办法，就是适时地将产品根据市场需要进行重新包装。比如他们原来就拥有大批经典性作品的版权，在国家教育部推行新课程标准以后，因为新课程标准强调中小学生的课外阅读，公布了一批课外阅读书目，这块课外阅读市场重新启动。他们抓住时机，将老产品翻新，做出中小学生版。仅仅是这一块，高峰时码洋达到9000多万元。经典作品资源的积累，给了他们高额的市场回报。另外，他们与世界同步推出《哈利·波特》，做超级畅销书，也给了他们丰厚的回报。

六、营销创新

一个出版社的品牌，需要靠产品来带动。但多数好的产品、品牌产品，需要靠市场营销来创出市场影响。可以说，在买方市场上，营销是保证企业好的产品能否实现其市场价值的关键因素。

在国外，图书宣传营销都打入成本预算，一般要占到码洋的3%至5%。这是成熟市场的做法。在国内，目前营销费用都不高，这几年来，各出版社也都比较强调宣传营销，但总体而言，营销的图书与不营销的图书相比，比例太低。

图书是一种很奇特的产品，图书的市场表现有时候就是走得特别飘忽。在市场上，有的图书几乎没做什么宣传，可是销售就是起来了，成了畅销书。这样的书有，但数量有限。这可能是内容为王，内容太好后出现的结果。

没怎么宣传却取得好的市场效果的书，如吴思的《血酬定律》，这是一本历史著作，讲中国社会暗中运行的一些规则，讲不同利益集团利用不同的方法进行博弈。同样，2004年，长江社北京中心操作的《狼图腾》宣传也不是太多，但成了当年最有市场影响的图书之一。最初预计销量是5万册，可最后超过50万册。

国内管理学领域宣传少而成为畅销书的也有，如成君忆的《水煮三国》等。这本书出版社后，特别适合白领们的口味，赢得了大批职场白领的喜欢，读者自己在在网上宣传推荐，经常引用，最后炒热了。

但多数畅销书，都是需要依靠宣传营销才做出市场影响的。下面谈谈我们的一些做法和营销体会。

（1）梯度营销

在买方市场背景下，出版社组织结构要调整。为了进行营销宣传，长江社组织结构进行了相应的调整。我们成立了市场部，专门对外招聘人员进行市场营销，同时在总编室增设了宣传岗位，并加强了各个编辑和编辑室的对外宣传职能。营销共分三个层次：第一个层次是编辑个人的宣传，一本有市场价值的图书出版后，责任编辑都要通过各种渠道，联系媒体进行宣传。第二个层次是编辑室层次，在编辑个人宣传的基础上，室里确定需要加大宣传力度的图书，进行宣传。第三个层次是全社配合。凡是社里确定重点宣传的品种，由总编室、市场部、编辑室和编辑各负其责，互相配合进行宣传。还包括做宣传活动，如新书推介会、新闻发布会、作者讲座、签名售书等。

这种营销方式，保证了我们对外宣传的品种具有较强的针对性，层次感较强。

（2）多品种多方式营销

长江社凡是有宣传点，有一定市场价值的图书，我们的编辑都在想方设法进行宣传。大家经过营销实践后，体会到宣传和不宣传的效果不一样，因此，有点市场价值的图书，编辑自己就不会放弃，就会去折腾。图书出来了，编辑的事情并没有完。因此，长江社经常有图书在全国各地媒体反应出来，或者是书评，或者是新闻报道，或者是上榜，或者是连载，或者是网上讨论，而且很多时候是好多种图书同时被不同的媒体进行宣传。通过媒体不间断地宣传，从而在某种程度上形成了长江效应，对长江文艺品牌的形成，品牌影响力的扩大，具有很大的推动作用。

大家可以登陆长江文艺出版社网站，网站最上面有媒体报道按钮，点击这个按钮，可以看到2004年各地媒体对长江文艺出版社图书的宣传和报道情况。

（3）渠道领先

随着产品营销面的铺开，力度的加大，宣传工作的深入，我们逐年扩大、完善自己的发行网络。最初是全国铁路沿线的城市，再是二渠道，现在全国的网点建设早已完成。渠道的畅通，保证了我社产品的上架率和基础销量。

（4）其他社的产品营销

中信社的营销是比较有特色的营销模式。他们是成熟企业做产品的营销方法，比较专业。首先是产品本身的价值高，质量好，出版社品牌呈强势，比如中信的引进版图书，多是美国畅销书排行榜上的品种。其次，他们在每年的北京图书订货会上，花大价钱，花大力气进行出版社品牌和产品的整体宣传。一个好的产品，中信社可以花五六个展位来展示它。另外就是在自己的展场，请国内一流学者、专家来轮流讲座，或搞新闻发布会。这一点在2002年做得特别突出，那一年中信社一口气买了36个展位，现场讲座请到了吴敬琏等强势人物。

人民文学出版社对哈利·波特的营销，往往配合电影或新书上市，借鉴国际上成熟的营销方法，做得有声有色。而北京出版社对《登上健康快车》的营销方法，也值得借鉴。《健康快车》先是有作者的讲座手抄本流传，再是出版前策划《北京晚报》大规模刊载报道内容，从而在出版后强势打开市场。

民营书商和民营宣传策划机构的营销也开始走上专业化之路。一些民营书商，有时为了一本书而成立专门机构进行营销，分工配合，效果很好。

（5）关于《狼图腾》一书的营销创新

我这里具体讲一下《狼图腾》一书的营销创新。前面提到，这本书当初大多数人认为可以销，但畅销困难。同时，各家媒体当初对这本书不愿意连载，也使这本定价32元的书销售增加了难度。

第一招：为读者群寻找最有影响力的引导人。知青代表，要数张抗抗，企业界成功人士，莫数张瑞敏；热爱动物的舆论领袖莫过赵忠祥；在内蒙古最有影响的歌手要数腾格尔；然后再找几位文学评论家。通过他们对《狼图腾》一书的评价，使读者了解了这本书独特的认识价值与审美价值。

第二：作者秘而不宣，避免舆论炒偏。自始至终，作者只接受《北京青年报》独家专访，但不让拍照，不登照片。后来各种颁奖活动，作者也不出席。

第三：制造话题，引起各方争论。对这本书及其所宣扬的“狼性”与“羊性”的肯定与否定，至今仍争论不休。

第四：紫禁城百万元购买电影电视版权并声称与好莱坞联手，为本书畅销添了一把火。

第五：雅典奥运会上，姚明在亿万观众面前声称受《狼图腾》一书启迪，国内媒体的转载使人们对这本书增加了期待。

第六：销售初期联合《信报》、新浪网向读者赠书。

七、管理创新（透明化管理与精细化管理）

企业管理不需要太高深的学问，但是要做好的确又不容易。好些年前，就有一句话流传着，“向管理要效益”或者“管理出效益”。最初谈管理出效益，可能更多地是从企业开源节流的角度谈的，企业销售增加了多少钱，节约了多少费用。这当然都是对的，但是在这个时代，“管理出效益”应该可以赋予深刻得多的内涵。无论怎么说，“管理出效益”仍是对的，现在我们仍然强调这点，同时对它的体会也要深刻得多。

（1）全程管理观念

我们谈管理，不能只谈某一个局部，也不能只谈某一个环节，而是要谈全局，谈整体。是要对出版社的整体和全局进行管理，这是从空间范围上说的。同时，从时间范围上说，我们要谈的是全程。管理就是对出版社出版活动全过程进行到位的控制。

在前面谈流程的时候，我们涉及了这点，就是前期控制，同步控制，反馈控制。这是从业务上谈的。另外还要加强的一点就是，对出版社业务范围以外的事情，也要进行管理的控制。

（2）精细化管理

精细化管理，就是要强调将管理的每一个环节做细，做好，做到位。哪一个环节都要是高质量，哪一个环节都要高标准，严要求。

出版社有很多部门，出版流程又很长，里面有很多环节。对企业来讲，每个环节都有质量要求，甚至标准。比如麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，制定了很严格的工作标准。每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。他指派麦当劳的主管透纳，用了几个月的时间，针对几乎每一顶工作细节，反复、认真地观察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循。

随着麦当劳连锁店的发展，麦当劳人深信：快餐店只有标准统一，而且持之以恒坚持标准才能保证成功。第一家麦当劳快餐店开张刚刚三个年头，麦当劳公司就编写出第一部营运训练手册。

在手册里，详细说明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和方法。30年来，他们不断完善营运训练手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。

一斤土豆能炸好几包薯条，在麦当劳卖十几元，价值翻了几十倍。为什么土豆的价值能上涨这么多？其奥妙应归结于下面几个重要环节。首先是选材，质量不好的不能要；第二是清洗去皮；第三是切割成标准的形状；第四是在薯条机上烘烤历练。最后是把新鲜出炉的薯条派上用场，推销出去，创造利润。

麦当劳的薯条，在我们看来，这是工序很简单的一件事情，把薯条切好，油烧热，倒进去，烧一下就好了。可麦当劳为这个制定了专业的操作程序和标准。工作分为几个环节，每道程序达到什么标准，清清楚楚。如用来装袋的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5mm时最佳，于是所有面包中的气孔都为5mm。

正因为这种细致到每一个环节的标准化、精细化、专业化管理，使得麦当劳在世界各地扩张到3万多家而丝毫不乱，而经他们做出来的产品，在世界各地都受到了人们的喜爱。企业效益稳步增长，这正是专业化、精细化管理的结果。

同国内其他行业相比，出版行业改革滞后。因此，出版社的管理，多是粗放式的管理。长江社原来也一样。近几年来，我们通过流程创新，管理再造，开始向精细化管理迈进。在我社，任何一本书，它的进展情况如何，我们都可以较方便地知道它处于什么状态。

2004年，《细节决定成败》一书的热销，正是反映了人们对精细化管理的渴求。

（3）透明化管理

透明化管理要解决的是信息问题，实际上就是为了加强对过程的控制，使每个环节工作到位，执行有力。

国企的问题，根本原因是很多环节职能不到位，工作不到位。比如有的出版社，有的编辑都评副编审了，可不能组稿。那么在这个环节，他的职能是不到位的。再如有的国企财务部门，你要拿个什么数据，却十天半月拿不出，或者拿出来是错的；在这个环节，职能不到位。再如印刷价格的问题，至今仍有好些出版社印刷价格偏高，这同样是职能不到位。

国企制定日常管理制度，表面上是因为想让大家好好做事。可实际原因是，好些国企因为怕得罪人而制定制度，最后制度反而限制了做事的人。每个单位里总有想少做事多拿钱的人，总有调皮捣蛋吊儿郎当的人。特别是那些调皮捣蛋吊儿郎当敢跟领导动拳头的，有些领导往往怕他们，不敢跟他们来真的。但制定政策时，总是想着怎么限制他们，为了限制他们而出政策。但是，这些人拿住了领导不敢得罪他们的心理，你制定什么政策我都可以不理。最后好些政策管他们没有管住，反而捆住了做事人的手脚。做事的人总之得做事，你出任何规定他都遵守。吊儿郎当者终归不做事，你怕得罪他，不敢同他来真的，你出任何规定，他都可以置之不理。

不做事的，就像吹竽的南郭先生，他们会经常讲自己怎么怎么做事。因为他们同样想拿多的钱。多数国企有两点不清，一是有些人的工作没有量化，二是量化得了的，一个人到底做了多少事，在关键的环节中，到底起什么作用，大家并不清楚。特别是出版社，编辑和发行的个人独立性很强，各人干了什么工作，知道的只会是少数。

比如有人的选题是自己策划的，有人的选题可能是领导给的，或者是别人介绍过来的。但多数人都会说是自己策划的。这样的事情哪个社都多少会有。

有的国企，领导催急了，销售人员要个车，跑出去转一圈，酒一喝，玩几天，回来编个故事，领导那里就过了。

还有的出版社，领导不喜欢把这些事都摆出来。他们会对做事的人说，你们做事，我心里清楚就行了。但我们认为，仅仅领导心里清楚，还不行，这不利于在出版社树立一种好的舆论和营造一种良好的工作风气，不利于群众对每个人的监督。因此，要将每个人做的事，让社里每个人都清楚。也就是信息要透明。为什么呢？

吹竽的南郭先生，最好在里面混。信息不透明，他做了什么事，做的效果如何，只能由他说。他说得天花乱坠，你也得听着。另外，物以类聚，人以群分，这些南郭先生，会三个一群，五个一伙，很容易给领导讲故事。另外就是时间闲，一闲下来就风言风语，张家长李家短，骂的是做事的人。中国人集中的地方，往往有派别，如果有领导在背后拉他们，他们就会在企业里形成小团体，不做事，闹派性，于企业影响很坏。

不做事的人一多了，他们就形成了势力，结果是在企业里，做事的人没有发言权，南郭先生反倒很风光，呼风唤雨。这是不少企业里都有的现象。

原因就在于，信息不透明。

信息不透明，不做事的人没法治，做事的受排挤，单位就搞不好。因为这样的话，做事的人只会越来越少，要么混日子，要么走人，要么抱怨。企业风气不正，企业文化一团糟。这是可以想到的结局。

那么解决这个问题的最好办法就是，把所有人的信息公开，让大家都知道，让群众来监督南郭先生，来监督喜欢讲故事的人。不仅要让领导知道，还要让大家都知道。

信息一公开，喜欢讲故事的就没有人听了，南郭先生就没有市场了。因为人们都知道他干了些什么。

为了杜绝出现这种情况，长江社注意信息的公开与透明。如我们将每个月、每个季度、每年每人每本书的信息都张贴出来，大家都可以看到。在选题讨论会上，我们要分析排名前40名和排名后40名的图书的发货、回款、退货、库存情况，每个编辑和发行人员的工作信息也都要公布出来，而且编辑、发行、校对人员等都可以按照我们制定的公式，查出自己的码洋、利润、费用等，计算出自己的年度奖。

这样做的话，全社的信息就充分流动起来了，我们不用看每个人怎么说，怎么讲故事，而只要看他做事的结果就知道了。坚持几年，南郭先生没市场了，讲故事的人没市场了。做事的人越来越多了，企业文化也好了。大家不比别的，就比谁能排名到前面去。

在我们社，做事的人都能够昂起头，说话算数，做得越好，大家越佩服。

同时，信息公开，对每个部门的工作都是促进。因为工作如果不到位的话，就不能够及时地提供信息。所以，各个环节的节奏明显得以提高。

（4）专业化管理

专业化管理是其他行业很多大公司，以及出版行业做得很好的那些大出版社在实行的办法。长江是个中型出版社，现在可能还用不上专业化管理。不过我们还是在加强对专业化管理的研究，如果哪一天需要专业化管理，我们就可以应用。

八、持续增长

2005年3月，一本名为《持续增长》的管理类图书引起了大家的关注。该书作者为拉姆·查兰和诺埃尔·M·提切，均为全球商业管理顾问。他们认为“根本不存在成熟行业这回事，每个行业都有可增长的空间。只要你执行从外向内的战略，扩大你的池塘，并把增长理念从上到下地贯彻，最后辅以有力、有效的执行，无论是可口可乐、康柏、杜邦、通用电气还是您所在的企业都能持续增长！”

（1）企业最忌讳的就是大起大落

长江文艺出版社是一个地处长江之滨的地方文艺出版社，原是作为湖北人民出版社的一个副牌存在，1984年独立建制，改革开放之初，出版社也尝试过编辑室承包，开办公司等措施，但后来因为种种原因，出版社一度债台高筑，生产停滞，更谈不上什么发展。到了1995年，据浙江课题组在2001年发布的《出版社竞争力评估报告》称，当时我社在全国文艺类出版社中排第32位。1995年底，上级将我派到长江文艺出版社，经过近十年的努力，出版社目前的图书市场占有率，据开卷图书市场研究所的调查，如果与地方社比较，我们排在第一位，如果与全国所有的文艺社比较，至今我们排在第二位，有的月度冲上第一位。出版社的所有者权益，与9年前相比，增加了27倍。目前出版社共有在职员工130人。其中武汉本部100人（含临时工，正式在编人员70人），北京、上海三个分支机构各10人左右。

长江社在前11年间，走了好多年的弯路。类似的现象，在湖北省内，或者其他省份，甚至北京，都曾有过。有的出版社还几起几落，做到六七千万，哗地又落下来，就只有换领导，再做到七八千万，哗地又落下来，再换领导。这样的事情在好多地方都有，很有故事性。如果一个一个地讲起来，讲的人大有材料可搜集，大家听得也会津津有味。但从企业管理的角度来说，这种大起大落是很犯忌讳的。因为企业经营最好制定好制度、程序和流程，大家按部就班，这样就没有多少刺激性的故事了。

因为大起大落，很多出版社白白错过了发展时机，事业发展受损较大。

（2）企业同样忌讳停步不前

还有的企业，即使没有大起大落，要么停在几千万那里，怎么也爬不上去，要么每年略略下滑一点。总之就是难以增长。比如出版社有个3000万现象，就是不少出版社的一般图书，走市场的一块，还包括作者直销的一块儿，就只能做到3000万码洋左右，很难越过这道坎儿。

这种停滞不前的现象，在出版社经营中很容易碰到。特别是那些在七八千万码洋附近停滞不前的出版社，日子过得也不错，因为不容易增长，也就不再增长了。但是，如果这样拖下去，拖长了，出版社的风险也就来了。因为这个行业正处于变化之中，不进则退在哪个行业都是一定要起作用的规律。

（3）持续增长与增长率

好的企业都是由小做大的。其实不管一个企业的起点有多低，只要能够不断地持续增长，最后都会由弱转强。比如，如果一家企业的产值是1000万的话，以每年20%的增长速度，10年后就可以达到6200万，20年后可以做到3.83亿，30年后可以做到23.74亿。这是个很惊人的数字。每年以30%的增长速度，10年后为1.38亿，20年后为19亿。现在很多出版社成立都在20年以上，可还没有一家出版社达到这个数字，说明对多数出版社来说，在多少年里持续以30%的速度增长，这个目标不容易实现。

很多企业曾经都高速增长过，但问题是这些企业后来都没有将经营目标放在增长和增长速度上，以致后来经营出了问题，增长难以为继。如果以增长率来构建企业的经营目标，企业结构与部门职能、人力资源、部门合作等问题，最后很多企业都可以取得较好的持续增长，增长速度即使达不到百分之二三十，能够达到百分之十几的持续增长也是不错的。

（4）长江社的增长

1996年以来，长江社基本上是以每年20%～30%的速度增长。1995年是1000万码洋，2002年以后保持1个亿以上。目前有望实现新的突破。

（5）国内其他出版社和其他企业的增长

从国内出版社来看，很多小社、弱社增长难以持续，一些大社、强社却取得了持续增长。比如机械工业社、外研社、高教社、清华社等。他们的复合增长率是15%至25%。当然，因为这些出版社已经比较大了，现在再保持百分之二三十的持续增长速度已经较难。但他们还保持15%至20%的增长，的确值得大家学习和研究。

如果把眼光放得更远一些的话，那么我们可以看到一些高速增长的大公司，他们是如何持续增长的。

从这些数据可以看出，这些高速增长的公司，由小做大到一定规模后，还能保持较高的增长速度，并且能够持续增长，这是他们最终做大做强的原因。

一、前沿探索（与北京中心及其他的合作）

2003年初，原华艺出版社副社长金丽红、发行部主任黎波等加盟我们长江文艺出版社，我们在首都成立了北京图书中心，这在业内业外引起了大家的关注，有媒体用“空降”、“猎头”、“跳槽”来形容这次出版界的人才交流行动。接着，原布老虎的创始人安波舜又来到了我们北京图书中心。2004年5月，刘硕良先生又加盟我社，业内又一次将目光投向了我们。有人问金丽红、黎波、刘硕良等人为什么相继加盟长江社？金丽红的回答是：长江社的品牌影响、社长的开明。刘硕良则认为他寻找的出版伙伴必须具备五个条件：出版社的品牌影响、出版社的经济实力、出版社的市场号召力、出版社的营销能力、出版社主要领导在社内的权威性。

以后，长江文艺上海分部设立，而今，香港凤凰卫视开始同我们洽谈合作事宜，长江社的合作开始到了一个更为宽广的背景上。

也许，这些人，这些文化传媒巨头们所做出的选择是对我们的激励。但从出版社自身的角度来看，我们深感当自己增长到一定的限度后，必须有个第二次创业的问题。我们虽然在国内文艺出版格局中有了自己的一席之地，但感到与国内发展较快的出版社相比，与国外的大出版社相比，我们还有很大的差距。三项制度改革尽管我们已经坚持多年，但从稳定出发，人员能进不能出的问题得不到彻底解决，分配在“兼顾公平”的同时也不得不稍稍有所“兼顾平均”，等等。出版社如果要想实现快速发展，做大做强，就必须进一步深入改革，而改革必须得到政策支持与大的改革环境配合，否则在人员分流等问题上难以做到彻底。因此，我们根据党的“十六大”关于发展文化产业的精神，借鉴国内外文化企业成功经验，积极探索新的发展之路，决定实施走出去的发展战略，实现跨地区经营，从根本上摆脱传统体制的束缚。

我们的具体做法是：2002年4月，我们与中国报告文学学会合作，将《报告文学》杂志上半月刊的编辑组稿工作移到北京，在京设立了组稿中心。

2003年4月，我们在北京注册成立了长江文艺出版社北京图书中心，公司业务主要是选题策划与图书发行。

2004年1月，我们在上海注册成立了上海长文图书有限公司。主要业务是选题策划、图文制作与图书发行。

2004年5月，我们与北京硕良文化发展有限公司达成战略合作关系，以此为基础设立了长江文艺出版社北京外国文学编辑部。

长江文艺出版社目前设置的这些机构虽然时间都不长，但运作都呈现良好的发展态势。如北京图书中心，已经连续出版了《我把青春献给你》、《心相约》、《手机》、《时刻准备着》、《我的世界我的梦》、《狼图腾》、《告诉孩子你真棒》等多种畅销书，上海长文图书文化有限公司已经推出了《离别曲》、《琼瑶文集》等市场表现良好的图书。北京中心2003年半年实现利润130万元，国有资产的增值为150%，人均创利润12万元。2004年人均产值380多万元，全年实现销售4000多万元，2005年第一季度利润100万。另外如前面所讲，北京图书中心还负责为我们全面培训编辑人才。北京硕良公司出版的《长河孤旅》、“耶利内克文集”等，受到了各界、尤其是知识界、文学界的广泛关注与好评。多方的共同努力，使目前的长江文艺出版社形成了南北呼应、东西联动的态势，“四轮驱动”的发展格局已经初步呈现。长江文艺出版社的图书市场占有率，已从2002年的文艺类全国第五名、2003年的第4名上升到现在稳居第2名，仅次于拥有500名员工的人民文学出版社。

经过这一两年的跨地区经营，我们体会到这种运作模式有如下几个方面的优势。

首先，异地经营可以使出版社避开原有单位存在的种种弊端，按生产力发展的要求，重新设置机构，配备人员，解决旧体制下形成的人浮于事、因人设事的状况。大部分工作人员可根据需要在当地招聘最合适的人选，既可以解决“人员能进不能出，干部能上不能下，收入能高不能低”的矛盾，同时还能优化资源配置，吸纳当地优秀人才，最大限度地发挥他们的才能。

从出版行业上来说，原有的体制已经不适应出版事业的发展，因此有必要对旧的体制进行否定。同时，启动自身增值的功能，及时补充旧体制中的组织、功能空缺，寻求新的发展之路。

其次，在分配上，可以打破原有的分配方式，真正实现“多劳多得”，解决现有体制下无法完全解决的“大锅饭”问题。

再次，新成立的机构，必是设在目前经济、文化、信息最发达，人才与出版资源相对集中，同时也是最接近主要市场前沿的地区，有利于出版社降低成本，减少投入，从而实现两个效益的最佳结合。

当然，还有一个最重要的收获是，通过与国内出版界较有影响的这批专家的合作，我们不仅扩大了出版社的影响，提升了品牌形象，获得了一定的经济效益，更重要的是，他们以市场为导向的运作方式，他们在出版环节上的把握，对我们武汉本部的图书出版，是一个极大的促进，也是编辑发行人员零距离的学习机会。

在外设立机构时，我们做到了以下几点：

首先，人才是一个出版单位成败的前提与关键，是我们的核心竞争力。出版产业是知识经济的一部分，图书是一种智力劳动的结晶与体现，这就需要懂业务、会经营、善管理的人来从事这项工作。在分支机构的人才与合作对象的选取与任用上，我们高标准，严要求，宁缺勿滥。如北京图书中心以闻名全国的“金黎黄金搭档”为核心的团队堪称目前国内的顶级出版团队，运作一年多来出版了大量超级畅销书；与《报告文学》（上半月刊）合作的是中国报告文学协会；北京硕良文化发展有限公司的领头人则是著名的出版家刘硕良先生。国内出版界顶尖人才的加盟，保证了所设分支机构的健康发展，真正实现与武汉本部的优势互补，良性互动。同时，我们对这些国内顶尖人才的使用上，对他们充分尊重，给予一定的政治待遇。如我们请示上级，聘任金丽红、黎波为我社的副社长，刘硕良为我社的社长顾问，便于他们在外开展工作。

其次，在向外进行扩张时，我们牢记出版社的性质与肩负的社会职责，在出版导向与质量把关和盈利模式方面，采取了必要的措施，以防止因跨地区经营而失控。主要是用制度来约束经营行为。一方面，优秀出版人才的加盟以及对他们的相应授权是出版高质量、高品位图书的保证之一。如北京图书中心的金丽红是华艺出版社的原副社长，大校军衔，全国百佳出版工作者；刘硕良先生则是著名的老出版人，还是韬奋奖获得者。另一方面，我们严格履行选题报批制度，坚持三审制。要求分支机构在选题策划时就必须向出版社本部上报，经省新闻出版局批准后方可实施。同时，按现行政策，出版环节仍由本部统管。鉴于上海长文图书文化有限公司的力量相对较弱，我们专门委派了一位退休的副总编到上海担任总监，对运行环节严格把关。

尤其重要的是，我们进行的向外规模扩张，是突破原有体制的束缚，积极推行双效前提下的规模扩张，因此从一开始就是按照现代企业的要求来组建和运作，使新成立的机构产权明晰，权责明确，自我约束，自我发展。最早成立的北京图书中心作为我社的全资公司，已经报上级批准，正准备改造成股份制公司；上海长文图书文化有限公司已基本按照股份制公司运作，相信会越来越规范，越来越透明。出版社本部作为主要出资人，还必须设置监督机制，履行监督职能，防止由于跨地区经营而可能出现的财务漏洞，导致国有资产流失。如我们对《报告文学》（上半月刊）驻京办事处进行财务审计时，发现该刊经营不善，而及时解聘了刊物的有关人员。

另外，大家对体外再生谈得较多，特别是与工作室合作。体外再生是出版社对原有体制的“突围”，意在找到传统出版与现代出版的接口，将计划经济与市场经济进行嫁接，这样既摆脱了旧体制的种种弊端，又能适应市场竞争。我个人觉得体外再生并不是与民营书业对垒，民营书业是经济改革的产物，正如其他行业一样，应当得到保护与支持。国有与民营在竞争中互相补充，在竞争中共同提高。至于出版社与民营工作室的合作，如果在政策范围内，也是一件好事。出版社因为体制的问题，与民营工作室相比，缺少活力，借助民营工作室灵活的机制与高效的运作，冲击旧的观念，提高出版社的生存能力，也未必不是一件好事。

总之，创新是一个民族兴旺发达的标志，是一个企业基业长青的保证，也是一个企业从优秀到卓越的前提。我们只有坚持除旧布新，不断开拓前进，才能从胜利走向胜利。

二、国际视野与出版并购

1．国际视野与出版行业的国际化潮流

现在大家很少提到中国加入WTO，其实从中国加入WTO起，中国出版行业的国际化潮流即已开始加速。前面我们已经讲到过中国出版业与国际合作问题，这里再进一步讲一讲这个问题。

2000年以来，中国经济高速发展，经济总量增长了38.44%，但始自2001年的股市下跌，从最高2245点，跌到了最低1162点，跌去了48.24%，这种跌幅，在国外可以说是股灾。按国际上的说法，股市是经济的晴雨表，中国股市4年来的走势却与经济出现较大的背离。究其原因，在深处，正是中国资本市场的国际化。这一国际化进程在中国股市上走了4年，相当多的股票跌去了近九成，可还在下跌，因为国际化进程现在还没有走完。中国A股市场上市值蒸发了13000多亿元人民币。

之所以谈到这点，是因为这次股市调整，深处的因素，正是中国资本市场的国际化。国际化对中国社会方方面面影响之深，大家可能想得不多。这方面，台湾作家龙应台有一篇随笔，《全球化与西方文化的傲慢入侵》，讲得很具体，很生活化。可以说，全球化或者是国际化，对我们的影响无孔不入，它会在每一个领域，每个行业中都深刻地影响我们，改变我们的生产和生活方式。比如前面所讲的股市，正是全球化在改造中国的股市。

再如汽车，这几年汽车价格大幅跳水，从表面上看，是供需平衡已被打破，从供小于求转到供大于求（如同图书库存积压开始，买方市场开始形成），于是价格下降。深处正是国际汽车集团以大规模的资本抢滩中国市场的原因，是世界上几大汽车生产商与中国各地政府合资，来竞争中国市场的结果。这正是汽车产业的国际化，包括汽车价格的国际化进程。

2003年至2004年，在中国家电和电子行业里，出现了三起大的并购，即是2003年底，中国第一代成功企业的榜样TCL出手不凡，收购法国阿尔卡特手机业务，率先吹响了波澜壮阔的“全球规模”的中国企业的国际化号角；2004年中，TCL再次祭起收购大旗，将欧洲彩电巨头汤姆逊收归囊下，成为全球最大彩电生产企业。2004年底，中国第一代优秀企业的楷模联想又挺身而出，一举吞并了美国IBM公司的全球PC业务，一共花了17.5亿美元，成为全球第三大电脑供应商。TCL04年彩电项目并购汤姆逊后亏损1.2亿欧元，几乎把本部的利润吞噬殆尽，而2005年的目标将是亏损3000万，只是到第四季度才转为盈利。联想收购后，IBM的国际订单亦减少。尽管这几起收购引起了种种争议。但是，对中国企业来讲，这一步迟早要迈出。类似这样的中国公司大把花钱并购外国公司的案例，总得要发生。即使不是发生在这两年，也会发生在其他年份，即使不发生这两家企业身上，也会发生在其他企业身上。TCL总裁李东生和联想老总柳传志都说这是一步不得不下的棋，无法避开，他们作出这一决定，也是慎之又慎，考虑了又考虑的。

那么对出版行业来说，未来的进程，一样是全球化或国际化在改造我们的行业。

国际化会从哪几个方面来影响我们的行业呢？

第一是国际版权贸易。现在各地出版社比较盛行的版权输入与输出，正是这一因素影响的结果。只是现在我国的科学文化还不够发达，版权输出较少，输入较多。但未来随着中国出版业的发展，版权的输入和输出都会进一步壮大规模。长江社与国际出版或传媒公司的合作，正是基于对这一进程的理解。

第二是全球市场运作。目前这方面主要发生在进口版权产品身上。如我们前面讲的《哈利·波特》，清华版的计算机图书，已经做到与世界同步。实际上，不少国际出版社在做产品时，已经将中国市场的开拓这一因素考虑进去了，向中国输出版权或抢占中国市场，成为他们决定选题上与不上的一个重要因素。这一做法，已经开始向电影业的市场开拓方法靠近。

第三是国际资本与股权合作，包括并购。这方面还有待尝试，但可以想见的是，今后国际出版公司与中国内地出版社基于资本层面的合作将会作为一种探索行为逐渐涌现。

2．并购与资本市场并购

内地出版社的市场并购现在还没有开始，一些因为大学合并导致出版社合并的事倒是发生过。如武汉大学出版社，与武汉测绘大学出版社、武汉水利大学出版社合并，就是基于学校合并后的行政合并。而出版社与书商、出版商的合作还在进行中，前面已经讲过。其中有的合作多少带有某种并购色彩。而出版社并购其他产业和书店、民营书商出现的并购，目前主要有两起：

第一起是福建教育出版社于1998年收购过一家破产国企。1998年4月10日，福建教育出版社出资2280万元收购破产国企福州化纤厂全部资产，成为我国出版系统跨行业收购国企的第一家。

原福州化纤厂是一家破产企业，占地50多亩，并有大量的地面建筑物，并购后，原有职工将由福州市另行解决。福建教育出版社的收购，实际上是用50亩地做两件事情，前区办教育培训基地，后区将用于兴办校办产业。当然，校办产业已经超出了出版范围。

第二起发生在资本市场上，就是湖南发行集团购入诚成文化，成为第一大控股股东，后来又及时出手。

诚成文化的前身是武汉长印，一家印刷上市企业。后来被海南诚成文化从武汉市国资局手中购入大部分国有股，诚成文化成为第一大股东。诚成文化老板刘波原本为一书商，在海南房地产热中起家，靠做《传世藏书》挣了两个亿，再于1998年初投资720万控股《希望》杂志，取得经营权，并先后将《华夏时报》、《华声视点》、《华夏》杂志、《舞台与人生》、《这一代》、《中国医药导刊》等媒体的经营权收入囊中。1998年8月14日，刘波如愿以偿，成功入主中国包装印刷行业上市第一股——武汉长印（后更名为诚成文化），控股20.91%。

但是此时长印股份下面十几家公司全面亏损，而刘波手下的主业也多数亏损。《希望》杂志年盈利2000万左右，其他杂志都亏损。重要的是刘波是民营资本，无法控制这些杂志的采编、人事，在此情况下，他就走了一差险棋，炒作中国文化概念第一股，再炒作公司股票，配股融资，对公司进行改造。刘波提出，诚成文化在充实印刷主业的同时，还将开拓图书、期刊、电子出版、影视、发行等领域，形成规模化、网络化的良性格局，并建立起以技术为基础、覆盖全国的图书零售连锁产业。

为了实现这一目标，刘波开始不断向外投资。

1998年，与新加坡一家公司合作进入电子网络，推出“一指通”业务；同年11月30日，在日本成立分公司，对外开展金融投资咨询服务；

2000年初，诚成与陕西省邮政局合作，投资600万元成立陕西诚成报刊图书发行有限公司；

2001年2月，斥资3000万元联手新华书店总店组建新华音像租赁发行公司，准备在全国范围内建立终端为“新华驿站”的连锁店。不仅如此，刘波还高举多元化大旗，一举挺进医药和房地产行业，在武汉投资上亿元修建26层的诚成创业大厦，同日本一家企业合资成立药业公司，甚至还在北京砸下巨资搞夜总会。

钱不够，从银行借。从公开可以查到的资料看，刘波每年投出的资金都在亿元以上。然而，除了《希望》杂志每年有2000万元左右的利润贡献外，刘波的其他投资几乎都没有盈利，有相当一部分还在亏损。最终，刘波选择了掏空上市公司，转移资金的办法，将手中的部分股权出手给湖南发行集团。2002年5月8日，湖南发行集团以6000万元的价格买下了刘波持有的诚成文化11.3%的股份，从而成为上市公司的控股股东。但好景不长，对方很快发现诚成文化资产状况非常不理想，于是在2003年2月16日以6396万元的价格将手中的股份转让给广东奥园集团。随后，诚成文化更名为奥园发展。这是中国新闻出版发行领域第一例资本市场并购案。

在国际市场上，并购案发生较多。一般并购有两种情况，第一种是买下在某一领域内的强势、有特色的出版社，以壮大自己在某一领域内的出版实力。第二种是买下大的出版社或其他传媒，但买入时机在于这些大出版社或传媒机构经营暂时发生了困难，可公司的肌体本身还比较健康。

国际上，大的出版公司靠并购取得高速发展的，最为典型的当为贝塔斯曼。

贝塔斯曼出版社1835年7月1日成立，以印刷和出版教科书、宗教类图书为主。公司的飞跃发展是从1947年第五代领导人莱恩哈德·莫恩上台后开始的。1950年，贝塔斯曼引进的一种创新的发展模式——图书俱乐部，这种模式为贝塔斯曼建立起忠实的读者群。20世纪六七十年代，贝塔斯曼用这种方式进入欧洲和美国市场。1997年，贝塔斯曼在上海建立中国第一个图书俱乐部。至今，贝塔斯曼全球的读书俱乐部会员达到了2800万。贝塔斯曼还以同样的模式建立音乐俱乐部，会员已达到1300万。

1999年，CEO米德尔霍夫倡导电子商务，创立了“贝塔斯曼在线”（www.bol.com），首先面向欧洲开展网上电子商务。2000年12月，他又创造性地制定了“多媒体战略”，重组了贝塔斯曼，将贝塔斯曼图书、音乐俱乐部与贝塔斯曼电子商务集团合并为贝塔斯曼直接集团，负责音乐和图书产品的网上零售，整合“贝塔斯曼在线”和俱乐部的客户直销业务。

贝塔斯曼在其飞跃发展阶段中，资本运作起到了很大的作用，为贝塔斯曼创造了更大的财富。1964年，贝塔斯曼购入柏林电视公司UFA，进入电视业。1969年，购入汉堡印刷和出版企业古纳亚尔25%的股权，从此贝塔斯曼进入杂志界。1977年，贝塔斯曼收购了即将成为德国最大纸皮图书出版商的戈尔德出版社。

1979年，贝塔斯曼收购世界最成功的音乐出版商美国Arista Music公司。一年后，又收购了当时世界上最大的纸皮图书出版商——美国矮脚鸡出版公司（Bantam Books），由此，贝塔斯曼进入美国市场。1984年，贝塔斯曼的子公司UFA又不失时机地参股40%于第一个私立德语电视台——RTL。1986年，贝塔斯曼收购美国的RCA公司和道布尔戴公司（Doubleday），在RCA的基础上组建了贝塔斯曼音乐集团（BMG），为贝塔斯曼成为美国媒体产业的主力军奠定了基础。

1990年，贝塔斯曼向原东德和中欧发展。如古纳亚尔先后吞并了德累斯顿报纸和柏林人报等。1998年7月，收购世界著名的出版公司兰登书屋（Random House），并与矮脚鸡集团（Bantam Doubleday Dell）合并，成立新的兰登书屋。1999年，收购著名出版公司——德国施普林格出版公司（Springer）。

贝塔斯曼最经典的资本运作无疑是由米德尔霍夫主导的对美国在线AOL的投资。在米德尔霍夫的坚决提议下，贝塔斯曼在1994年对美国在线投资5000万美元，随后又收购了美国在线（欧洲）公司50%的股权，使贝塔斯曼进入多媒体。至2000年卖出AOL的股份，贝塔斯曼赚了70多亿美元。

为配合“多媒体战略”，21世纪初，贝塔斯曼频繁地进行收购。其中，顶着强大的压力与音乐下载网站NAPSTER结成战略伙伴关系。另外贝塔斯曼还以1亿美元买下Cdnow；并且还曾想收购EMI，但没有被欧盟通过。

在国外，很多并购是通过资本市场进行。比如美国在线并购时代华纳，完成以小吃大的蛇吞象控股。2000年1月，红极一时的美国网络股代表美国在线宣布，以1650亿美元的大手笔换股并购传统媒体公司代表时代华纳公司，最后美国在线公司开出了每股近50美元的加价来购买时代华纳的股票（当时交易价为65美元）。随着网络股泡沫破灭，2002年美国在线时代华纳公司陷入高额亏损，于2003年出售华纳出版，以减少高达265亿美元的巨额债务。该公司的图书出版部门主要包括以商业图书为主的华纳图书公司和以文学图书为主的小布朗（Little Brown）出版社。

（此文系2005年在湖北省出版集团中层干部培训班上的讲稿，刘安民先生提供了支持。）