航運企業成長的路徑選擇

中散作為中遠集團的主力船隊之一，在中遠集團45年來的發展歷程中，見證、實踐了一系列重大的成長階段。對於航運企業的成長，我的感觸之深、感觸之多難以言表。其中，有一個問題非常值得思考：在跌宕起伏的航運市場變化中，中遠集團是如何一步一步地發展到今天，並創造了前所未有的經營業績？這個看似平常的問題，實際上反映了企業成長路徑的選擇。

第一大層面：「成長起點」的定位與突破

企業能不能健康成長，有一個非常重要的前提，就是成長起點的選擇。所以，航運企業的成長必須首先要對自身的市場角色作出清晰、準確的定位，我認為重點要考慮「三項關聯」：

定位關聯一：行業成功因素

航運企業只有把握住業內的成功因素，才能正確地識別自己的成長方向和路綫。當然，對於不同的企業來說，行業內的成功因素又有不同體現。中散在多年的乾散貨市場競爭中，緊跟集團的戰略指導，牢牢地把握了三大成功要素：

首先是規模收益。我們一直把做大船隊規模定為公司的一級戰略，以「資源外取」為主體路徑，以集團提出的「控制力」戰略為指導理念，進一步制訂了「控制與擁有兼顧、控制重於擁有」的操作原則，通過多種運作方式，使中散的船隊規模擴張了3倍（由經營75條發展到控制200多艘）；運力規模擴張了近4倍（由400多萬載重噸到1500萬，年貨運量最高達1億噸）；控制規模5年擴張了10倍（租船數量由最初的十幾條到150多條）；收益規模連續5年實現倍速增長，最高增幅達7倍之多。通過做大企業規模，使公司實現了良好的規模收益。

其次是組合經營。作為公司成長的必備要素，我們在經營組合的實際操作中，始終堅持了三大組合原則：船與船的組合、船與貨的組合、船與人的組合，具體形成了對沖操作、拉動操作、擺位操作、助攻操作、搶點操作等5大類10多種經營方式，逐步構建了船東（Owner）、租家（Charterer）、經紀人（Broker）「三位一體」的組合經營模式。

第三是低成本。這是任何一家航運企業都應該去努力獲取的優勢。針對低成本戰略的實際執行，中散的主要做法就是全面抓管理浪費，我曾經提出了一個公式：「高效的中散－浪費的中散＝未來的中散」，重點整治了十大管理浪費：人力浪費、成本浪費、資產浪費、效率浪費、信息浪費、觀念浪費、時間浪費、制度浪費、思路浪費、協調浪費。去年僅財務費用一項，公司就節約了2個多億。目前，我們又開始推行標準化管理，進一步把低成本戰略納入到規範的管理體系中。

定位關聯二：企業資源狀况

企業成長定位首先要識別出自身的資源瓶頸，然後才有可能找到突破瓶頸的有效渠道。在資源分析的過程中，我始終把握了一個原則，具體可以概括為「三個量」：

一是看資源存量，就是指企業在一定時段內自有資源的「常量」。比如中散以往只有75艘船，400多萬載重噸，市場影響力遠遠不够。企業要想成長壯大，就必須要突破存量上的制約。近年來，在集團的大力指導下，我們一直致力於資源存量上的突破，除買造船之外，通過多種控船方式，創造性地獲得運力，使總量達到200多艘，這個數字表明我們已經徹底突破了資源瓶頸。

二要看資源流量，就是通過資源變換、實現增值的動態過程。再換句話說，是指企業資源的總體運作框架。以往限於傳統經營理念的束縛，中散的資源運作模式比較單一，僅僅局限於自有船的經營，操作手法不多，綜合優勢不强，可以說，資源流量模式已經束縛了公司的進一步成長。為了打破這種局面，我們堅决實踐「控制運力」的操作模式，重構企業價值鏈，經過至少5年的不懈探索，徹底打破了傳統的資源運作框架。

三要看資源恆量，就是指企業資源的保有量能持續多久。相對來說，航運企業資源的動態化特徵比較明顯，尤其是隨着航運市場的高低起伏，資源的控制狀况變化非常大，如何確保手頭資源的恆量，是成長定位中必須考慮的因素。比如船隊的控制規模，在市場高漲的時候你可能控制了100艘船，市場一旦下來，保持適度規模就成為一個難題，中散近年來的一個突出的操作原則就是「對沖中求規模、平衡中求利潤」。這就要看誰的控制能力更强。

定位關聯三：市場競爭位勢

通常來說，航運市場上有三種競爭角色：一是夾縫生存者，二是市場跟隨者，三是市場領先者。成長定位就是要準確地識別出自己的競爭起點。我在3年前就明確地提出，中散的市場定位就是跟隨者，但確立的目標很明確：我們要做領先者。今天可以告訴大家，作為中遠集團的大型專業船隊，中散已經從根本上完成了市場角色的實際轉換。

第二大層面：成長戰略的制定與引領

在企業的成長過程中，制定、執行成長戰略常見的問題有以下幾條：一是籠統地描述戰略內容，沒有層次感；二是簡單地羅列戰略意圖，沒有實現感；三是空洞地提倡戰略口號，沒有操作感。結合自己多年來的實踐體會，我認為每家謀求成長的航運企業，首先要面對兩大戰略難題：一是成長戰略的專項制定，二是成長戰略的有效執行。在實際中，我建議要進一步盤查、追問四個戰略問題，或者叫四個反問：

反問之一：專項戰略有沒有方向性？

以中散為例，中遠集團魏家福總裁早在7年前，就明確地提出了「從擁有到控制轉變」的戰略，當時感覺這個思路非常新，甚至一開始還有些不理解，但我始終堅信它的方向性，因為它與十五大提出的「控制力」指導思想是完全一致的。現在看來，中散今天的成長、壯大，與這種專項戰略的保障是分不開的。

反問之二：專項戰略有沒有針對性？

尤其是要針對企業成長中的瓶頸問題，一直以來，由於傳統的經營管理模式，我們在客戶群管理方面不够細緻，特別是在市場高位時期，來自於客戶的道德風險會明顯地影響公司業務的快速擴張。針對這一問題，我們在制定專項戰略時重點體現了客戶群的價值性，我提出了三分原則：①清理小客戶，②鞏固老客戶，③開拓大客戶；不在於市場有多好，而在於客戶有多少；看客戶有多少，不如看帶來的價值有多少。客戶關係明顯提升了一個層面。

反問之三：專項戰略有沒有成長性？

就是能不能為企業的快速擴張提供支撑點。以市場戰略為例，中散以往的市場區域主要立足於國內市場，但隨着公司成長階段的推進，單一的市場覆蓋面已經不能滿足成長的需求。為此，我們在集團「走出去」戰略的大力指導下，放眼海外，先後設立了歐洲、澳大利亞、美洲、東南亞等市場網點，目的就是要信息、要市場、要客戶、要服務、要COA合同，為公司的進一步成長提供了有力的支撑。

反問之四：執行戰略有沒有方法性？

推進成長戰略最難的環節就在於執行，而執行最關鍵的環節又在於方法。我的方法原則有三條：

一是有形化，就是實施成長戰略要定方法、見行動，不能寫在紙上、掛在嘴上、貼在墻上。以「資產調整」戰略為例，在中遠集團的支持和指導下，我們曾在一年的時間內提前歸還銀行貸款達34億元人民幣，資產負債率下降了近30個百分點，長期負債為0。

二是標準化，就是把成長戰略的實施納入到流程標準、制度標準、職責標準的實際運行。去年，中散的15個部門和單位都已經制定了標準化手冊，今年的重點是梳理跨部門的業務流程，並把2006年定為公司的「標準化管理年」，與中遠集團提出的「精益化管理年」要求是一致的。

三是邏輯化。成長戰略的執行必須要遵照發展邏輯。中散的成長戰略有一個明確的邏輯順序——先做强、後做大、再做久。為此，我曾經提出一個成長理念：「重量更重質、做强再做大」。正是因為遵循了這種邏輯順序，我們才能集中有限資源，整合有效力量，抓住航運市場百年不遇的高位，創造了「年度利潤同比增長7倍、兩年再造一個中散」的發展記錄。

因此我認為，航運企業無論是從小變大、還是從大變强或者是從專變多，每一個成長階段如果缺少戰略的指引，就不可能體現全面、協調、可持續的發展觀。

第三大層面：成長路徑的識別與選擇

企業成長有了起點、有了方向，還需要有到達的路徑。我側重談選擇路徑的三大要素：

選擇要素一：成長潜力

為什麼不同的企業會有不同的路徑選擇？我認為主要取决於企業成長潜力的識別和把握。企業在選擇了主體路徑之後，成長方式通常有四種：技術結構的成長、組織結構的成長、空間結構的成長、業務結構的成長。以中散為例，我把它的成長潜力確定在業務結構的調整上，就是通過改變現有的業務格局，重新構建經營框架。

一是橫向調整業務寬度，換句話說，就是通過細分市場，實現跨領域經營。比如中散以往只是一個船東而已，為了改變單一市場身份的局限性，我們進一步拓寬了業務覆蓋範圍，在乾散貨市場上同時扮演了船東、租家、經紀人三種角色，實現了OWNER、CHARTERER、BROKER三位一體的經營模式。

二是縱向調整業務深度，把以往經營單一自有船的業務模式與租船經營縱向整合，實現了內外資產的互補效應、對沖效應、平衡效應、協同效應。最近三年的租入船總量達400多艘，是自有運力的6倍，年平均量可達130艘；租入船佔到總運力規模的70%，利潤貢獻達80%。可以看出，成長潜力的有效挖掘，是把企業推上發展快車道的重大關聯因素。

選擇要素二：核心能力

任何一家企業的健康成長，如果不是基於核心能力的擴張，那它的成長一定會後繼乏力，甚至貽誤最佳的戰略時機。

還以中散為例，作為中遠集團的專業船隊之一，從資產經營權來看，我們不僅僅是經營船隊，陸上產業也具有相當規模，去年的陸產收入達到8.4個億，利潤同比增加了50.6%。但是我從來也沒有把中散的核心能力界定在陸產上，更沒有從資源的配置和使用上給以傾斜，因為我們的核心能力就在航運主業上。所以，中散的成長始終基於兩大能力層面：

一方面是控制大規模運力的能力。立足於操作能力的長期積累，我側重抓了兩個方面，一個是構建典型運作案例庫，我要求業務部門的員工把多年來積累的成功做法、特色做法全部提煉出來，放到內部網上，實現資源共享。再一個是推行核心人員重獎制，2004年，我們針對業績突出的部門設立了一項大獎：「智慧經營創效大獎」，其中主要創效部門最高獎勵達到500萬元人民幣。正是通過有效激勵，中散在沒有投入更多人工的情况下，平穩地控制了以往4倍以上的運力規模。

另一方面是整合外部資源的能力。通過專家資源外取、項目虛擬外包等方式，合作完成了「寬帶薪酬」、執行力評估、知識管理等10多個重點項目；另外，我還把所有的中層幹部集中到清華大學進行現場培訓，每月集中3天到清華大學上課，為期1年，全部聘請資深的學者、教授專題授課。

但在資源外取的過程中，至少要把握兩個原則：一個是主導原則，依靠專家，但不依賴專家，要不然做出來的東西一定不是你想要的；二是嫁接的原則，不能搞拿來主義，必須要有吸收外部資源的能力。

選擇要素三：模型構建

企業成長必須要考慮持久性，我的體會就是打造成型、穩固的商業模型。目前，我們在正確識別成長路徑的前提下，初步形成了三大經營管理模型：

一是「利潤鎖定模型」：經過幾年來的實踐積累，基本上形成了鎖定風險、鎖定周期、鎖定收益的操作模式，今年初自有船的利潤鎖定已經高達50%；

二是「市場先佔模型」：主要是以預測市場走勢、預控市場節奏、預見市場轉換為確定要素，强化對市場變化的超前把握。2005年，我們對BDI指數的預測數字與市場真實水平只差200點，保持了相對高的準確率；

三是「管理整合模型」：通過對職能、制度、信息、資產、業務、標準等多種管理要素加以整合，構建了統一的管理平台。可以說，航運企業通過構建相對確定的商業模型，能够有效地規避成長中的諸多不確定因素。

總的來說，航運企業成長的相關因素非常多，以上三大層面的問題僅僅是成長過程中的一些關鍵環節：成長起點的定位與突破，是一個先决條件，必須要準確、務實；成長戰略的制定與引領，目的是要保證健康的發展方向，關鍵在於執行、持久；成長路徑的識別與選擇，相對是一種結果體現，重在把握企業自身特點、展示成長價值。