1.4 研究缺口和机会
诚然,前文所描述的发展趋势展示了动态竞争领域的发展前景,然而,目前仍有不少研究缺口,由此我们可以识别相应的研究机会。借由把微观和宏观研究方法应用于动态竞争研究,并以AMC模型为基础,我们将首先为动态竞争领域提供一个整合微观和宏观观点的研究体系,并将该体系与其他重要概念领域加以联结。随后,我们将进一步讨论更具体的研究机会。
1.4.1 联结宏观与微观的组织研究
组织研究文献中微观研究与宏观研究的差异日益凸显(Miller and Droge,1986;Miller and Lee,2001;Nightingale and Toulouse,1977;Schneider,1987;Staw,1991)。这一差异主要存在于研究组织行为和组织心理学的微观领域学者与研究组织和战略的宏观领域学者之间。类似的差异也存在于从心理学角度研究组织决策的学者与研究组织社会学及公司战略的学者之间。动态竞争研究可以整合微观和宏观研究观点,是一个尚未被发掘却富有潜力的领域。
竞争行动可以被看成组织中个体行动者知觉、人格、意愿和动机的产物(Chen and Miller,1994;Dutton and Jackson,1987)。因此,竞争行动在本质上是“微观”的。然而,竞争行动也是企业中人员、委员会、任务小组、部门和高层管理团队的决策(Gardner,2005;Hambrick and Mason,1984),而且,竞争行动在累积之后构成并反映了战略(Mintzberg,1973),而战略反过来作为塑造知觉和动机的背景,影响组织未来的竞争行动(Barnett,1993;Miller,1990)。这种不同组织层面之间内部和外部力量的相互作用曾是一个被忽略的研究领域,而这个领域的研究能够加深我们对战略制定和执行以及个人和组织决策过程的理解。
竞争行动发生的组织设计情境(Galbraith,1995;Smith et al.,1991)构成了一种微观分析和宏观分析之间的联结。例如,信息系统、组织汇报层级、任务界定、岗位职责和奖励制度等是如何影响竞争行为的?这些行为反过来又如何决定组织及员工承诺对资源和行政安排的影响(Barnett and Hansen,1996)?目前,学者对这些交互作用知之甚少。
另一种整合微观研究和宏观研究的机会则是借由竞争行动和响应将组织与环境联结起来。这类竞争行为,尤其是要素市场的竞争行为(Markman et al.,2009),是组织跨边界活动的核心。竞争行为是企业的信息来源,也是企业理解主要行动者和市场环境的主要渠道。相应地,外部主要利益相关者也是通过企业的竞争行为集合来识别其特征(Parmar et al.,2010)。因此,实际上,竞争行为不仅代表了组织与环境之间的枢纽,其执行和后果也对组织如何“设定”环境,以及同一环境中的主要参与者如何看待特定组织有重要的意义。
建立研究平台。基于AMC模型,我们将展示一个整合微观和宏观观点,并与其他重要管理理论联结起来的动态竞争研究体系。我们希望此举能引领动态竞争研究向更系统、更全面的方向发展,并与管理学其他理论流派更紧密地结合。
若要借由动态竞争把组织研究的微观和宏观视角衔接起来,AMC模型正是最好的切入点。表1-2展示了这一研究体系的各个要素。这一研究体系中的结果是某一企业所涉足的竞争行动(包括进攻的初始行动和响应)的质量,包括规模、范围、响应速度、不可逆转性、与企业过去行动的一致性以及与产业规范的一致性。表1-2对这一研究体系中的结果未做详述。我们认为行动是AMC模型相关组成部分的函数(Chen,1996;Chen and Miller,1994),然而,迄今为止,模型组成部分背后的驱动因素要么被研究者忽视,要么零星地见诸研究。接下来,我们将论证这些组成部分背后同时蕴含着微观和宏观驱动因素,且二者相互作用。前者包括组织高层管理者的特质,后者则包括组织和外部环境的特点。
表1-2总结了影响AMC模型每个组成部分的微观和宏观因素,不仅呈现了未来的研究体系,同时也展现了更详尽的研究纲要。表1-2的每个单元可以看作提出动态竞争驱动力和结果关系假设的基础。AMC模型的潜在逻辑是一个乘法预测函数,因此,同时考虑AMC模型的三个组成部分能更好地预测动态竞争行为。由于这一领域的发展仍处于早期阶段,因此我们认为,针对表1-2中每个单元的内容进行独立研究仍是非常有价值的。通过研究的积累,我们最终将能够同时考虑AMC模型中的多个组成部分,整合表1-2中的微观和宏观因素(包括个体和团队因素、组织内部和外部因素),并使这一领域得到进一步发展。这些内容的组合也将为整合表1-2中的多种理论范式创造机会。简而言之,表1-2既是一个竞争行为的通用模型,也是组织未来研究工作的基础。
下面我们依次讨论表1-2的各个单元。首先是察觉的驱动因素。行动者以往经验的丰富程度将影响其对竞争环境不同方面的察觉度。于是,较短的工作任期会阻碍其进行有效的环境扫描,而过长的工作任期则可能会因为太多假设而导致其视野变得狭窄。针对这些问题的研究可以借鉴以往关于高层管理者生命周期的研究(Hambrick and Fukutomi,1991;Miller,1990)。迅速发展的行为经济学已经指出,认知偏差会引导个体知觉,因而过往经验和优先习惯将决定环境中的何种信息会被个体注意到(Barberis and Thaler,2003)。察觉也受到团队层次因素的影响,如组织中的信息共享和高层管理团队人口统计学及其多元化(Chen et al.,2010;Hambrick and Mason,1984;Hambrick et al.,1996);同时,察觉也受到注意力(Ocasio,1997)和声誉(Basdeo,Smith,Grimm,Rindova,and Derfus,2006)等组织层次因素的影响。
察觉还受到宏观因素的影响。例如,异质性高层管理团队具备更丰富的信息来源和多样化的视角来观测环境(Chen et al.,2010)。组织扫描惯例和信息系统会影响在做出行动(或克制行动)时所考虑因素的广度、准确度和相关度;合作和协调机制会确保外部信息能被组织中合适的对象所接收,从而做出适宜的反应。这些组织因素已经在高层管理团队人口统计学(Hambrick and Mason,1984)、权变理论(Lawrence and Lorsch,1967)和企业信息处理视角(Aguilar,1967;Galbraith,1995;Tsai et al.,2011;Wildavsky,1979)的文献中有所体现。最后,组织外部也有一些影响察觉的宏观因素。企业在利益相关者网络中的位置会影响企业所能收集到的有关竞争环境和生产要素市场的信息。网络理论对此也有许多相关研究,尤其是区分了能够带来焦点信息的黏性关系与能够带来广泛信息的衔接关系(Granovetter,1973;Kilduff and Tsai,2003)。
AMC模型中的动机组成部分也同时受微观和宏观因素的影响。行动者的动机可能是一系列变量的函数,包括人格(如攻击性和被动性、成就需求和内外控倾向)(Miller and Toulouse,1986)。职业阶段也对动机产生影响,例如,处于职业阶段早期或晚期的个体会比地位稳定的个体更不愿意冒险采取有争议的竞争响应,而那些处于有利地位的个体则更有信心做出竞争响应(Miller and Shamsie,2001)。个体的财富累积、社会身份和社会地位也将影响其参照群体,从而调节其决策行为(Hogg and Terry,2001)。行为经济学家也帮助我们对动机问题有了进一步理解,因为动机会影响行为选择,尤其是借由其对影响个体风险态度因素的概念化(Ariely,2008;Loewenstein,1996)。例如,根据行为经济学家的研究,人们面对损失时会更倾向于冒险。因此,与较为成功的高层管理者相比,具有较差工作记录的高层管理者会更愿意采取高风险的竞争行为来维护自身的声誉。微观因素也在群体层次发挥作用。例如,一个群体的社会认同决定了它如何区分自身和组织内外的其他群体,以及如何影响引起合作的亲密关系或引起竞争的对抗关系(Tajfel and Turner,1979)。
组织因素也会影响行动的动机。这些因素包括组织的上下级汇报机制和责任机制,它们可能会激励个体的主动性,也可能使其更加保守(Galbraith,1995;Thompson,1967)。奖励机制也是相关因素,会激励或削弱个体的主动性(Kerr,1975);企业文化也有同样的作用(Martin,2002)。最后,基于对自身竞争优势和弱点的认识,组织也会界定某些竞争领域是特别需要固守的势力范围(Livengood and Reger,2010)。组织外部环境中的因素也同样重要。例如,在一些产业或国家的文化中,制度规范可能不鼓励特定类型的竞争行为。在家族企业中,与社群的社会联结和超越了市场机制的家长式作风的压力,都会影响企业发起或响应攻击的动机(Thornton and Ocasio,2008)。
表1-2的最后一部分是AMC模型的能力组成部分。行动者技能必然是非常关键的,包括其对竞争环境的理解、发起有效攻击或响应计划的能力,以及理解和安排当前组织资源的能力、预测对手弱点和可能反应的能力(Tsai et al.,2011)。行动者的人际网络会在获取信息、意见和政治支持的时候产生作用(Granovetter,1973)。群体因素也对能力产生影响,例如,团队成员共事的难易程度是隐性知识潜在的关键来源,而团队中的互动网络则有助于动员成员共同努力(Kilduff and Tsai,2003)。
许多宏观因素也塑造行动的能力。资源基础观点表明了稀缺、难以模仿、有价值和不可替代资产的重要性,如专利、特殊有形资产以及团队中的隐性知识(Barney,1991;Wernerfelt,1984)。基于资源基础观点,动态能力观点提出资源是随着时间发展的,可以经由时间累积,因此,企业能够不断更新其技能,不断适应以赢得竞争(Easterby-Smith,Lyles,and Peteraf,2009;Miller,2003;Sirmon,Hitt,Arregle,and Campbell,2010;Teece et al.,1997)。Porter(1985)提出了一个价值链模型用于评估企业在投入-产出循环的哪个阶段能够获得最多的回报。核心阶段中丰富的资源和人才有助于提高竞争能力。战略联盟使企业得以将非核心环节外包出去,从而聚焦于最关键的能力以及聚焦于关键能力所构建的行动(Hamel,1991)。
最后,我们也需要考虑组织外部的一些宏观因素,包括进入和退出壁垒、需求增长水平(Porter,1980)等产业情况,以及宏观经济力量和国家法律、社会、政治基础设施的完善程度与发展水平(Khanna and Palepu,2002)。这些因素都可能会制约或提高企业实施竞争行为的能力。
应当强调的是,这里提到的许多因素并非相互独立的。组织因素会塑造个体因素,例如,企业文化会倾向于雇用和提拔具有特定个性或技能的管理者。同时,外部环境也会塑造组织特征,例如,经济约束会导致对权力中心化的需求,或法律要求会导致更高程度的集权管理。探究这些因素之间的互动是非常有价值的,它使我们能够将跨层次(multilevel)分析的方法应用到动态竞争领域。
我们的模型是整合动态竞争这一复杂领域的首次尝试。为了丰富动态竞争理论和联结相关视角,此模型勾勒出一个综合架构,以整合组织的宏观和微观角度,并把这一蓬勃发展的领域与丰富的管理理论联结起来。
1.4.2 联结竞争与合作
另一个主要的研究机遇是更深入地探究合作性互动。合作性互动已经被证实是竞争战略的关键方面。事实上,竞争与合作都是企业战略的基石。以往研究已经对企业间合作进行了大量研究(可参考Ahuja,2000;Dyer and Singh,1998的回顾文章),战略和组织学者也对竞争与合作进行了探索,部分源于Brandenburger与Nalebuff(1996)对“竞合”的开创性研究。“竞合”即同时进行竞争与合作,它被认为与更好的组织学习机会(Dussauge,Garrette,and Mitchell,2000)、跨单位的协调和资源共享能力(Tsai,2002)以及企业绩效(Lado,Boyd,and Hanlon,1997;Loebecke,Van Fenema,and Powell,1988)相关联。在其他相关研究中,学者已经采用了如产业结构、企业间竞争强度等竞争属性来预测包括合资和联盟(Harrigan,1988;Powell and Brantley,1992)以及竞争者之间的其他合作方式(Gimeno,2004;Gimeno and Jeong,2001;Gimeno and Woo,1996b;Park and Zhou,2005)在内的合作关系的产出。学者也利用合作网络的属性来预测竞争行动的本质(Gnyawali and Madhavan,2001)。
竞争-合作关系。如前所述,许多学者把竞争、竞争者和竞争行动看作相对的概念,并通过情境脉络来加以界定(亦即视情况而定),而且,竞争与合作的关系可以被认为是相互依赖的,比较性竞争者分析的核心就是特定市场中企业间的关系。虽然每个企业都是独特的,但其优势和劣势都是相对而言的,且只与特定竞争者相关。因此,整合性竞争者分析的焦点在于理解企业如何在特定战略维度(如市场或资源)上相互关联。这种把企业间关系放在市场和资源维度上进行成对比较的方法,使战略视野超越了产业限制和对直接竞争者的关注。更重要的是,因为分析所强调的重点在于两个企业之间的关系而不是竞争本身,所以它可以用于识别和分析行业内与行业外的合资企业、联盟的盟友或是并购的对象。实际上,竞争者与合作者都可以被看作竞合关系中以不同形式出现的“另一方”。因此,学者可以使用AMC模型、市场共同性/资源相似性等方法,试图从另一方的角度来理解和预测合资企业中合作者的反应,就像预测竞争者的反应那样。这种“关系型”的竞争观点能够使一家企业从竞争对手(Tsai et al.,2011)和其他利益相关者的角度来看待问题(Parmar et al.,2010;Peteraf and Bergen,2003)。
竞争的一种延伸概念可以从“竞争”(compete)这个词的根源看出。竞争的原始意思为奋斗或共同寻找(拉丁词根“com”意为共同,“petere”意为获取)。竞争的词源中含有的“共同”的意思在很大程度上解释了竞争的本质:即使在对立的竞争中,双方也是有联系且相互影响的。
进一步说,企业间的关系是由某个公司独特的、不对称的知觉产生的。任何企业间的关系在本质上都是可变的,并且包含了竞争与合作力量持续的、复杂的相互影响。例如,通用汽车曾经给顾客提供1000美元的汽车配件折价凭证,且这个折价凭证在竞争对手的店里也能使用。这样的话,通用汽车的竞争对手(例如福特汽车)应当把通用汽车的行为当作竞争性行为,还是当作帮助其提升销售额的合作性行为?类似的例子,宏碁计算机(Acer Computer)在中国台湾地区建立了供应商网络,但这个供应商网络也同样惠及宏碁计算机的竞争对手,而这个网络使宏碁计算机能够获得更多进入国际市场或在台湾市场竞争所需的资源(Chen and Miller,2010,2011b)。对宏碁计算机而言,这个网络的建立是竞争性行动,还是合作性行动?显然二者都是。
最初的动态竞争研究区分了行动与响应,也区分了攻击性的竞争对手与合作性的竞争对手。然而,由于在持续进行的事件中,一些元素没有明显的开始与结束标志,行动与响应之间也就没有明显的区分。大多数行动既可以理解成针对一些经济概况的响应,也可以看作针对一些竞争者行动的反应。大多数响应所包含的行动,也可能被某些组织视为主动性竞争行动(Lamberg et al.,2009)。举一个简单的例子,A公司可能通过降价销售进行竞争,因而导致B公司做出相似的举动,而B公司的举动对于C公司来说可能是一个具有攻击性的举措,从而通过系列传导迫使A公司再次进入争斗,进行降价销售或改变战略。在前述过程中,最好的方式是探讨竞争互动以及序列行动,也就是说,对竞争行动的关注需要采取总体性(general)的理论观点(Smith et al.,1992,2001),而不仅仅是关注成对的行动与响应。
竞争-合作议题为我们提供了许多研究问题。如何应用AMC模型以及市场共同性/资源相似性框架来检验竞争与合作的结合?哪些观点可以用来分析供应链中的竞争-合作关系?国家文化、激励系统和组织结构在影响竞争与合作平衡中扮演了什么角色?“二者择一”的西方思维以及“两者兼具”的东方观点如何解释竞争与合作?最后,“人-我-合”概念对于竞争、合作以及竞争-合作关系有什么意义?
表1-3展示了上文提到的联结微观与宏观、竞争与合作的更多研究问题,意在启发学者未来的研究。
1.4.3 其他研究空白与机会
表1-4列出了五个主题(竞争性互动、战略性竞争行为与决策组合、多重市场和多重业务竞争、整合性竞争者分析、竞争知觉)中的一些研究问题和方法论考虑。接下来我们讨论一些其他研究领域。这些领域甚少受到关注,但为动态竞争的后续发展提供了机会。
公司治理。公司治理领域是管理学、金融学和经济学中重要的新兴领域。它在很大程度上采用了宏观观点,检验例如所有权的不同形式和分布对于绩效的影响(Morck,Shleifer,and Vishny,1988;Morck,Wolfenzon,and Yeung,2005)。但已有研究成果之间总是叠加关系,而不是累积性发展(Miller and Le Breton-Miller,2011;Miller,Le Breton-Miller,Lester,and Cannella,2007)。如果我们使用更多微观概念来探究所有权结构与绩效之间的关系,例如所有者是谁以及他们更倾向于支持发起哪种类型的竞争行动,也许能得到更多有意义的研究发现(Connelly,Tihanyi,Certo,and Hitt,2010;Miller et al.,2007)。例如,由第一代创业者所掌控的企业可能会偏好攻击性的行动,而由保守的家族成员所掌控的企业则更可能采取温和谨慎的竞争行动和响应(Miller,Le Breton-Miller,and Lester,2010)。这个思路定会为未来的研究提供机会。
有几个问题可以作为后续研究的开端。不同世代的家族企业所有权拥有者和管理者所掌控的家族企业之间,行动/响应和竞争决策组合差异背后的根本原因是什么?董事会、高层管理团队与CEO之间的互动如何决定企业的竞争行为?我们应该如何研究不同形式企业(如营利企业、非营利企业、家族企业和国有企业)间的竞争与对抗?
市场进入和创业。动态竞争研究一直倾向于关注成立已久的西方大型企业,然而,其中心思想与前提可以延伸到有关新创组织(Lumpkin and Dess,1996)和小型、“年轻”或市场规模与资源有限企业(Certo et al.,2009)的研究上。动态竞争观点还可用于研究渴望在新兴市场竞争中胜出并国际化发展的企业(Dawar and Frost,1999)。对于作为挑战者或后来者的新创企业而言,最关键的问题在于预测并尽量降低在位企业的响应。我们可以从以下几个方面从事进一步的研究。我们可以检验挑战者如何尽量降低防御者察觉的可能性;如何减少防御者反击的动机;如果反击不可避免,该如何为基于能力的正面竞争做准备(Gielens et al.,2008)。未来的研究还可以针对发起创新行动或破坏性攻击的时机以及可能的报复性反击,特别是要关注AMC的驱动因素,有助于发展出动态竞争的过程性观点(Lamberg et al.,2009)。
竞争不对称性。竞争不对称性的研究,特别是从竞争知觉的观点来看,与市场准入和创业密切相关(Marcel et al.,2011)。一个新进入者在什么条件下可以创造并保持不对称优势?一个新进入者或后动者该如何进行定位,从而使主要在位者或防御者眼中的市场不共同性和资源不相似性达到最大化(Chen,2011;Markman et al.,2009)?攻击者会对市场造成哪些潜在的破坏?防御者有多大可能、以什么速度、在哪些市场发起有效反击?新创企业应该运用什么战略和市场因素以击败更大的本地或全球对手(McGrath et al.,1998)?原始设备制造商(original equipment manufacturer)如何扩张并转型成为跨国企业?具体地,在全球扩张过程中,原始设备制造商该如何处理与国际对手和国际伙伴的关系?本土领先企业如何与跨国企业竞争并守护自己的本土势力范围?
“不对称”一词有着广泛的应用,既可用于竞争情境,也可用于公司间合作。实际上,它可以延伸应用到个人与组织层面的多种关系研究上。市场共同性/资源相似性框架也可以用来研究组织间合作以及不同国家间企业的竞争与合作。这些研究将使动态竞争在基于行动的基本战略理论与竞争-合作联结的领域中有更好的前景。
东西方竞争思想。动态竞争的研究注重二元性与相对性,为对比甚至融合东西方的管理方式提供了重要的工具(Chen and Miller,2010)。动态竞争中探索的很多思想都可以追溯到中国的哲学与传统思想体系。实际上,中国悠久的历史中蕴含着丰富的哲学思想,它们在过去数千年里已被应用到商业、社会与军事实践中。例如,资源转置(resource-diversion)战略(McGrath et al.,1998)对应着“声东击西”的竞争智慧;“不可逆转性”(Chen and MacMillan,1992)的思想则早已在“破釜沉舟”这一成语中有过例证;还有Tsai等(2011)则检验了《孙子兵法》中提到的理念—“知己知彼,百战不殆”。
以下问题值得探讨:国家文化如何影响竞争行为?接下来的动态竞争研究该如何系统地评估中国的竞争哲学?我们该如何从《孙子兵法》的竞争智慧和其他主流的东方哲学中汲取竞争与战略的知识?东方企业如何使用非西方的方式与西方对手竞争?在全球经济形势剧变的今天,基于西方的竞争观点该如何适应东方环境?“文化双融”的方式可否用于检验竞争和/或动态竞争?
研究方法。我们应该鼓励多样化的数据收集方法,如问卷调查、质性的或模拟的方法等。鉴于国际化背景下动态竞争研究的蓬勃发展,多样化的资料收集方法尤为重要。动态竞争研究倾向于使用结构化的内容分析方式来辨识行动和响应的特征。这一方法能捕捉到日常商业运作,在能够获得准确的公开竞争信息的情况下特别适用。然而,在许多非西方的背景下,二手或客观资料并不准确或无法获取。在竞争复杂而瞬息万变的新兴经济体中,辨识行动和响应也颇具挑战(Chen et al.,2010)。此外,竞争既有客观因素也有主观因素,一个设计完善的调查问卷可以在测量主观因素的同时,探究动态竞争的动态性与相对性。实际上,截至目前,文献对于形塑竞争决策的“过程”关注太少。这一空缺可以借由运用精细的质性研究(Lamberg et al.,2009)或实验室模拟方法(Chen,2007)得到部分补充。
此外,动态竞争研究通常把竞争放在单一的层次进行分析。然而,竞争战略包含多层次的内容。例如,产业环境会影响战略,而战略又会引发具体的行动和响应。这当中还包含产业层次、企业层次和行动层次现象之间的互动。这种在组织行为领域非常流行的多层次分析可能是未来研究的有效方法(Hofmann,1997;Liao and Chuang,2004;Staw,Sandelands,and Dutton,1981)。
最后,大多数动态竞争的研究都假设企业A的响应是因为企业B采取了行动。但正如前文所述,我们往往不能确定一个动作是行动还是响应。在诉讼中,谁是原告谁是被告十分清晰(Markman et al.,2011),然而在商业竞争中则正好相反,一个局外人很难判断一次降价到底是攻击、防御,还是针对外部事件的响应。类似地,内部响应也很难被观测和概念化,因而一直未被研究。未来的研究者也许可以通过使用更准确的测量和研究设计来解决这些问题。