四、毋我
“毋我”追求反映了儒家不唯我独是的行为准则，对于企业管理者而言，应摒弃狭隘的以自我为中心的立场，站在其他利益相关者的角度积极开展换位思考。可以说，换位思考是一种不可或缺的心理机制，是人与人、企业与企业之间加强沟通、增进理解、促进合作的基础。
1.圣人无常心
在日常生活中，这样的情景也许并不陌生：丈夫对正在厨房炒菜的妻子唠叨个没完，妻子反唇相讥：“是我内行，还是你内行？”丈夫的回答大出妻子的意料：“你现在应该知道，当我开车的时候，你在旁边喋喋不休带给我的感受了吧？”
以自我为中心是许多人与生俱来的天性，襁褓之中的婴儿哭着要吃奶，就是这种天性的一种表现。不可否认，对于企业管理者，尤其是成功的企业家而言，自我实现的内在需求成为他们不懈努力的驱动力。但管理者首先要管理的是人，管理的本质在于：集众人之力，共同实现组织的目标，而组织目标的实现又构成管理者个人自我实现的前提。在企业中，管理者要实现自己的目标，首先必须获得别人的信任与支持。事实上，如果说对人的管理有什么秘诀的话，那么，推己及人的移情作用应该是其中最重要的一条。设身处地为别人着想，往往能闯出一片开阔的新天地。
老子说：“圣人无常心，以百姓心为心”（《老子》四十九章），意思是，圣人没有永恒不变的想法，他们将老百姓的想法作为自己的想法。老子又说：“非以其无私邪？故能成其私”（《老子》七章），圣人并非没有自己的私利，但正是无私成就了他们的私利。
企业管理者应该效仿古代的圣人，善于换位思考，多从员工的角度来考虑问题，要知道：让员工成长就是在帮助企业成长，员工都能成功才是企业家最大的成功。通用电气前CEO杰克·韦尔奇说道：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功都同别人的成功有关。”（注：杰克·韦尔奇、苏茜·韦尔奇：《赢》，51页，北京，中信出版社，2005。）
然而，可悲的是，许多管理者远没有达到这样的境界，往往会不自觉地陷入过分关注自我、考虑自我、表现自我的境地，说话、行事全然不顾下属和同事的感受，怎么对自己合适就怎么做。但如果一个管理者只想着自己成功，从不关心下属和同事的成功，只是把他们作为实现自己成功的工具，他们就很容易受到伤害，进而不愿意为他效力、与他合作，这样不利于在企业内部营造一种融洽、团结的工作氛围。管理者应逐渐给自己灌输一种“去我”的意识，反反复复提醒自己：以自我为中心是企业管理的大忌，要学会“把自己当成别人，把别人当成自己”。当与下属或同事发生矛盾时，如果能够站在对方的立场上来思考问题，找出对方关注的焦点以及对方的合理之处，提出双方都能接受且对企业有利的解决方案，将最终形成确保双方共赢的局面。
2.己所不欲，勿施于人
老子“圣人无常心”的思想与孔子“己所不欲，勿施于人”（《论语·卫灵公》）的主张十分一致。在回答子贡“有一言而可以终身行之者乎？”这一问题时，孔子强调：自己不愿意承受的事情，千万不要强加给别人。《成功法则》是美国人拿破仑·希尔（Napoleon Hill）撰写的“一部系统的成功科学哲学之书”，在对包括亨利·福特、洛克菲勒等在内的500多位富翁进行访谈的基础上，拿破仑·希尔专门用一整章的篇幅阐述了“己所不欲，勿施于人”的价值，将其总结为成功的“黄金法则”之一。
比如，在制定企业规章制度的时候，如果企业管理者觉得自己都难以做到，怎么可能要求员工做到呢？再比如，如果别人说话咄咄逼人，自己根本无法接受，那么，自己说起话来就不能口无遮拦，要留有余地，免得让人下不了台。伊斯兰教反复教导教徒们说话时必须把好以下三道关：第一，我这句话是实话吗？第二，我这句话难道非说不可吗？第三，我这句话够厚道吗？显而易见，第三道关针对的就是移情作用。如此说来，伊斯兰教教规与苏格拉底主张的“人有两耳双目，只有一舌，因此应该多听多看少说”的人生信条颇为一致。
西班牙作家塞万提斯在小说《堂吉诃德》中曾讲过：“小狗穿了麻纱裤，就不认自己的伙伴了。”话虽然有点尖酸刻薄，但如果用它来与某些管理者的行为做一个对照，却一点也不为过。在企业中，某人在没有被提拔之前，对谁都毕恭毕敬、客客气气，俨然一派谦谦君子的样子，一旦担任了某个职务，马上就是另外一副面孔。在他以前的同事、如今的下属的心目中，上司虽然换人了，但上司的神态、表情以及神气活现的态度却仿佛依旧。而仅仅几个月之前，他还和这些人在一起痛陈以前上司的种种不是。造化如此弄人，被管理者一旦成为管理者，很快就忘记了以前被人管的时候所面临的诸多无奈。
基于移情作用开展换位思考是一种高超的管理艺术，是管理者必须掌握的一项非常重要的技能。当美国前总统罗斯福还是美国海军助理部长的时候，曾有一位好友在来访时问及海军在加勒比海某岛屿建立基地的事情。一方面，这涉及不便公开的军事机密，另一方面，直接拒绝回答又抹不开面子。只见罗斯福环顾了一下四周，压低嗓子说道：“你能对不便外传的事情保密吗？”朋友急切地回答：“能！”“那么，”罗斯福微笑着说道，“我也能。”在罗斯福那里，移情作用得到了恰如其分的运用，顺利化解了这一尴尬的情形，收到了很好的沟通效果。
当然，就像马斯洛的需求层次理论所强调的那样，由于每个人的需求层次可能存在很大的差异，“己所不欲”的东西可能恰恰是别人喜欢的东西，此时，“勿施于人”可能就大错特错了。比如，按照赫茨伯格（Frederick Herzberg）的双因素理论，影响工作满意度的因素可以分为保健因素与激励因素两大类，保健因素与工作环境有关，包括薪金、管理方式、地位、安全、工作条件、人际关系等；激励因素与工作本身有关，包括成就、认可、责任、挑战性等。保健因素得到满足后就没有不满，得不到满足则产生不满；激励因素得到满足则感到满意，得不到满足则没有满意感（但不是不满意）。赫茨伯格认为，应大力依靠激励因素来调动员工的积极性，以便大幅提高工作效率。但问题在于，这种激励因素可能对知识型员工具有非常大的效用，但对于流水线上的生产工人却效用不大。“己欲”与“他欲”、“己恶”与“他恶”是否一致，直接影响到移情作用的实施效果。
这就意味着，自己所厌恶的东西，未必别人就不喜欢；自己所追求的东西，也许别人根本就不在乎。管理者只有真正分析透了被管理者的效用偏好，才能对被管理者进行有效的引导和激励。这样说来，“己所不欲，勿施于人”是一种意识、一种修养，而不能机械地生搬硬套。关键就在于，管理者要有意识地经常提醒自己，多从别人的角度来看待问题，而不能一味从自己的视角去分析问题。
3.立人与达人
如果说“己所不欲，勿施于人”主要停留在移情“思”的层面上，停留在消极“不为”的基础之上，那么孔子在回答子贡所提出的什么是“仁”的问题时，所强调的“己欲立而立人，己欲达而达人”《论语·雍也》的主张，则体现在移情“为”的层面上，体现在积极“有为”的行动之中。也就是说，如果自己想要有所作为，也要尽量让别人有所作为；如果自己想飞黄腾达，应该尽量让别人也飞黄腾达。
子贡系孔子门下的七十二贤人之一，姓端木，名赐，卫国人，比孔子小31岁。子贡善于经商，深谙贱买贵卖之道。孔子死后，子贡为孔子守孝三年。今天人们所说的“儒商”一词，就源于子贡。孔子将子贡与他钟爱的另一个弟子颜回做了一个对比：“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，亿则屡中”（《论语·先进》），意思是，颜回的修养算是非常高了，却常常穷困潦倒。端木赐不安于命运，从事囤积贩卖却赚了大钱，而且每次对行情的预测都很准确。有效地平衡“己欲立”与“立人”、“己欲达”与“达人”之间的关系，在让别人有所立、有所达的同时，实现自己的飞黄腾达，是孔子对子贡的忠告，也是孔子自己身体力行的人生信条。这与《圣经·马太福音》中记载的黄金法则“你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人”有异曲同工之妙。
毫无疑问，对于管理者而言，“经济人”是其最基本的人性假定，但问题是，这种利己的动机到底建立在什么样的基础之上。如果仅仅从零和博弈的视角出发，只想着按照什么样的比例来切分“蛋糕”，必然导致管理者与员工之间无谓的内耗，造成企业竞争力的衰退，最终使所有人的利益都受损。只有从正数和博弈的角度出发，在“立人”、“达人”的同时实现“自立”、“自达”，才能将“蛋糕”做大，形成双赢乃至多赢的局面。
蒙牛公司的创始人牛根生总是将“财聚人散，财散人聚”这句话挂在嘴边，并反复强调自己的人生体验是“财富越分越多，而不是越分越少”。当牛根生还在伊利公司工作期间，由于业绩突出，公司曾奖励给牛根生一笔钱，让他买辆好车，而他却用这笔钱买了四辆面包车，让几个得力下属每人有了一辆车。正是如此地“立人”与“达人”，才使得牛根生在卖掉所持有的伊利股票、成立蒙牛之后，迅速将原来一批下属招徕到自己的旗下，只用了四年的时间，就使蒙牛跨入了中国乳业企业前三强的行列。
4.从“我—它关系”到“我—您关系”
“毋我”的行为准则也适用于处理企业与其业务伙伴及顾客之间的关系。德国学者马丁·布博（Martin Buber）指出，人们与其他个体之间存在着两种基本的关系：一种是“我—它关系”，此时，其他个体只具备外在价值，成为人们可资利用的工具；另一种是“我—您关系”，这是一种相互尊重的互动关系，此时，不管其他个体是否带给人们以价值，其本身具有自己的内在价值。（注：参见汤姆·莫里斯：《重思管理的艺术》，8～10页，海口，海南出版社，2002。）
如果企业与业务伙伴及顾客的关系只维持在“我—它关系”的层次上，交易就很容易停留在“一锤子买卖”的水平，尔虞我诈的情形就可能发生。而“我—您关系”的确立，有助于给企业营造一个和谐共存的“生态环境”。就像牛根生所说的那样：“经营中的98%是有关人性的，只要换位思考，将对方关心的利益想清楚了，凡事就迎刃而解。”
成立于1993年的六和集团，之所以能在不到20年的时间里，迅速由一家饲料生产企业发展为集饲料生产、食品加工、种畜禽繁育、生物制品、兽药制造等产业为一体的大型农牧业产业化龙头企业，在与新希望资产重组整体上市之前年销售收入达到507亿元，与其注重构筑基于整条供应链的整体竞争优势密切相关。六和集团一直秉承微利经营的原则。有一位分公司经理是集团董事长的同学，曾因经营利润高而受到董事长的批评，心里想不开：“赚钱是商人的本分，赚多了还有错？”而董事长很早就充分认识到，养殖业的发展关键在于农户，如果农户利润微薄，长此以往，整个行业将失去发展的后劲。企业的微利经营思路推动了整条供应链各个环节利润的均衡化，促进了整个行业的可持续发展，最终提升了集团的知名度和美誉度，拓展了集团迅速发展的空间。
5.竞争中的换位思考
在现代市场环境中，企业之间的竞争是高度动态的竞争。曾经有企业家这样感慨道：“你应该感谢你的竞争对手，因为他们比你的父母亲还关注你的一举一动。对于他们来说，你的任何破绽都意味着潜在的机会。”在这样的大环境中，“毋我”的行为准则同样适用于处理企业与竞争对手之间的关系。
在激烈的市场竞争中，一些企业之所以处于不利的地位，原因在于：它们往往仅从自身的角度考虑问题，而忽视对竞争对手的考察，或者对竞争对手的考察不够深入。结果，在贸然采取行动时，往往遭遇竞争对手致命的反击。因此，在与竞争对手的角逐中，站在对手的立场上，全面理解其利益和动机所在，对于企业在竞争中处于主动地位至关重要。有了这种换位思考能力，管理者就可以清晰地预测竞争对手的行为和反应，从而制定出针对性更强的竞争举措。
当然，换位思考不仅是企业竞争的有力武器，而且是单纯的竞争变成共赢的竞合的重要途径。当企业与同行业的其他企业之间出现摩擦的时候，应当将自己和对方所处的位置对调一下，通过换位思考，企业管理者可能变得更加宽容，一场恶性的竞争就此避免，甚至可能构建出一个有效的战略联盟。
齐桓公重用管仲的典故就很能说明问题。公元前686年，齐国发生内乱，齐襄公被杀。公子纠由师傅管仲护送，公子小白由师傅鲍叔牙护送，分别从鲁国和莒国出发，日夜兼程，赶赴齐国去争夺君位。途中，公子小白遇到管仲的拦截，管仲对准小白射去一箭，以为已将小白射死。当管仲不慌不忙地护送公子纠回到齐国时，小白已经即位，成为齐桓公。原来，管仲射中的不过是小白衣带上的钩子，小白和鲍叔牙抄小道抢先回到了齐国都城临淄。在抓住管仲之后，齐桓公听从了鲍叔牙的建议，不但没有治管仲的罪，还任命他为相，负责管理国政。（注：出自《东周列国志》第十五回、第十六回。）齐桓公之所以能不计前嫌，是因为他能同时从管仲和自己的角度考虑问题：管仲曾是公子纠的师傅，朝自己射箭表明他有忠心，而臣民对自己的忠心是自己成就霸业的基础，重用管仲，具有很好的示范效应；而管仲的治国之才远在鲍叔牙之上，选拔可用之才是自己干出一番大事业的基础。后来齐桓公之所以能够成为“春秋五霸”之首，与管仲的精心辅佐密不可分。