逐鹿市场铸辉煌
谢永彬 卫强
百舸争流千帆竞，勇立潮头逐浪高。经历15年铁路大会战、10年衡广复线建设、22年市场加速发展，三个时期，三次跨越，今非昔比，蓬勃发展。自20世纪90年代二次创业以来，中国中铁五局集团机械化工程有限责任公司立足新起点，转变新思路，确定新目标，领导班子以高瞻远瞩的科学眼光统筹规划，以开拓创新的科学精神推进发展，以求真务实的科学态度致力公司逐年超越发展！由单纯的铁路路基土石方施工企业发展成为年生产能力35亿元以上，具有铁路综合工程、公路工程、市政工程一级施工资质的国家一级企业，参建多个国家重点基础工程和援建了赞比亚等国工程建设，为祖国基建事业和带动经济增长做出了巨大贡献，同时也架设了与世界名人的友谊桥梁。有着近50年发展历史的中铁五局机械化公司在神州大地用科学发展从夯实基础、调整结构、加强管理、发展战略和文化建设等方面出发，谱写了一曲曲壮美的乐章。
披荆斩棘一路走来，看今朝机械化公司科学发展铸造宏图伟业。
近些年来，中国铁五局机械化公司巧借改革开放的春风，树新风，换新貌，以党的各时期政策为引领，贯彻落实科学发展观，解放思想，开拓创新，在实践中高举科学发展的大旗，同时，机械化公司抓住了国家加大基础建设和加快铁路大发展的机遇，以只争朝夕的精神状态和时不我待的紧迫感，加强市场开发和任务承揽，强化企业内部管理，紧紧围绕经营、生产、安全、效益等重点工作，抓住机遇，顽强拼搏，进一步推进公司管理标准化、规范化、科学化进程，内外合力下，缔造了中铁五局机械化公司熠熠生辉的筑路品牌，经营生产规模实现了一年一个台阶，一年一次跨越的发展：2007年新签合同额20亿元、完成营业额15亿元，2008年新签合同额20.5亿元、完成营业额17.5亿元，2009年新签合同额18.8亿元、完成营业额25.9亿元，2010年新签合同额19.3亿元，完成营业额35.9亿元；至2011年1至8月，完成新签合同额12亿元。在全局年度综合评比中，机械化公司连续3年名列第一，实现了企业发展的历史性跨越；先后在武广客专、哈大客专、衡茶吉铁路等国家重点工程的历练，掌握了世界领先的高铁施工技术和隧道、高墩大跨、深水桥梁施工技术，为公司日后更大规模地占领市场提供了强有力的技术保证；职工年收入由2006年的23254元增长到2010年的43837元，平均年增幅达17.2％。公司进入了快速、优质、和谐发展的新阶段，站在了五局第一方阵的前列。
在2011年国家基建方兴未艾之际，也是“十二五”开局之年，在新时期机械化公司制定了“十二五”企业发展的基本目标：企业积累稳步提升，产品结构得到优化，体制机制得到完善，内控体系有效运转，资源储备显著增加。通过全体职工的共同努力奋斗，使机械化公司的综合实力、市场竞争力、抵御风险能力得到明显改善，成为中铁五局的领先企业。究竟是什么力量成就了机械化公司人如此了不起的跨越………
夯实基础，实现企业稳健发展
从朝代更替到历史兴衰，站在历史与现实交汇的新的平台上，要实现机械化公司的宏伟目标，务必继往开来、光大传统、固本强基，只有这样，公司才能科学稳健快速发展，实现机械化前辈“白发”的期盼，真正做到“高歌猛进”。公司将此认识得非常清楚，机械化公司的基础在哪里？毋庸置疑，作为公司前沿阵地、效益之源的项目成为夯实基础的关键之笔。如何做强项目这篇文章，公司领导已运筹在握。
经过先后几任领导班子的努力，到2007年，机械化公司已奠定了比较坚实的发展基础。当年7月，局对机械化公司主要领导进行调整，决定任命先后在机械化公司担任过组织部长、项目经理、党工委书记、公司副总经理的杨文忠出任总经理。有着丰富的行政、党群和基层、机关工作经验，且满怀报企之恩和兴企之志的他，被企业赋予更加神圣的企业使命，对于工作虽是轻车熟路，但他深知担子不轻，他认为做大做好项目这个“引擎”，是实现和促进企业又好又快发展的第一要务。
2007年，公司在建项目13个，还有少数项目亏损，个别亏损还较大。杨文忠上任后的第一件事，就是与班子成员研讨，力图通过抓现场，尽快扭转个别项目亏损现状，在短期内实现项目效益的明显好转。在他的提议下，公司成立帮扶小组，加强领导力量。公司总经理杨文忠大部分时间蹲在施工现场，主管领导坐镇指导，对重难点项目出思路、订措施、教方法，从施工方案、资源调配、节点目标等每个环节都帮助整改；拜访上级有关部门，走访业主、监理、供应商、劳务队，为困难项目优化外部施工环境。经过两年的精心治理，规范了项目管理行为，提升了公司对项目的管控能力。到2008年底，“冒烟”项目基本消失，老大难项目出现转机。从“三湘四水”娄新项目部、“八桂大地”全兴项目部到天府之国的雅泸项目，“先人一步当先锋，胜人一筹争第一”的烽火四起，高潮迭出，精彩诠释了超越的内涵，表现让世人震撼！如以哈大、武广为代表的项目部，精心开展争创“红旗项目部”活动，取得了明显成效。哈大项目部在班子建设中坚持“六有”，使70多人的项目在一年内完成了近2个亿的施工任务；在项目管理中实行“三规范”，连续两个单月完成产值突破5000万元，两项工程被业主评为“优质样板工程”。通过一系列科学正确的决策，真正使项目实现了“凤凰涅槃”。“实现公司优质发展”不再是一句口号停留在标语上。
为保增长，国家出台了一揽子计划，加大了对基础建设的投入，机械化公司也敏感地嗅到了这一千载难逢的机会，在优化在建项目的管理之上，杨文忠总经理充分利用金融危机带来的各种机会，把握市场动态，捕捉经营信息，紧盯重点项目，大力开展经营攻关活动，坚持“专业发展、多元经营”路子，努力拓展经营区域和经营领域，经营开发业绩扶摇直上：2006年，公司调整经营开发和项目管理策略，创新经营模式，首次尝试多元化经营模式与新型项目管理模式；2007年，重点经营区域成效明显，在陕西中标3项，广西中标2项，在山东、辽宁、云南、湖南市场各中标1项，在陕西等市场打上机械化标签；2008年，在广州实现了“零”项目的突破，而后在湖南相继中标汝郴高速、娄新高速，共计6.7亿元，真正打入并巩固了湖南市场；2009年，在巩固陕、辽、湘、川、粤市场的同时，努力开辟了内蒙古、甘肃等新区域；2010年，前3个季度中标7个项目，合同总价值12.7亿元。进入四季度，公司加大了投标力度，一举中标4个，合同总价值6.5亿元，成功拓展了内蒙古、甘肃等西部区域市场；2011年，受国家宏观调控的影响，截至8月底，公司新签合同额12亿元，完成营业收入19.8亿元，2011年1月份以连中娄新路面和福建泉州绕城高速两个项目实现2011年开门红。随着经营规模的迅速成长和市场开发的不断扩大，目前公司业绩遍布湘、鄂、川、滇、黔、渝、陕、豫、冀、辽、鲁、粤、桂、赣、皖、青、藏等20个省（市、区）。已近5年为例（2007～2011年），5年共计完成路外新签合同额80.57亿元，平均年增长率达19.2％以上，是公司“十一五”规划目标50亿元的161％；5年共完成企业营业额103.3亿元（2008～2010年完成79.3亿元），平均年增长率达41.4％以上，是公司“十一五”规划目标45亿元的230％。
在巩固经营开发龙头地位的同时，将项目做优做精，既占领了市场，打响了品牌，又留住了效益，通过这一良性循环有力夯实了公司基业，为机械化公司这条近50年发展历史的巨龙腾飞奠定了雄厚的基础，为公司稳步跨入“十二五”提供了良好的条件。
优化结构，目标企业科学发展
数字是抽象的，但多年来，机械化公司在调整结构、转变发展方式所取得的新成就，对于机械化人来说，是那样的具体，是那样的鲜活，为机械化公司实现提质提速发展夯实了坚实基础。在机构调整上，机械化人锐意进取，在市场竞争的大熔炉中因时应势，及时优化内部结构，进行体制机制改革，在科学发展的快车道上，逆势而上，以壮士断腕的壮举，唱出了一曲壮美攀登的豪迈战歌……在优化结构实现企业合理科学发展的道路上，机械化公司多举措目标企业科学发展。
一是实施“推墙入海”，传递经营压力。公司根据近年来建筑市场发展的特点，按照局“以现场保市场”的总体要求，重新制订经营战略。公司主要领导亲自抓，除把与局签订的目标责任书进行分解、给班子成员和主责部门下达任务指标外，还用团队的力量来抓市场开发，把项目经理部、项目队基层生产单位和职工推向市场，通过各种渠道和方式把市场信息传递到每个职工，实行目标责任考核，使全体职工人人肩上有指标、有压力、有努力目标和方向。在众多小目标完成的情况下，大目标、大困难迎刃而解。
二是调整经营结构，实行片区负责。公司撤销了山东济南等已萎缩的经营机构，充实在建项目管理力量，“以干促揽”，使经营开发与在建项目建设有机结合、相得益彰。划分片区，落实责任，公司领导班子成员各把一方，实行生产经营片区负责制。公司董事长、党委书记丁厚勇，总经理杨文忠统筹全局施工生产和经营开发工作，副总经理孙元平主管公司经营开发，副总经理佘志清协管公司广西、贵州和云南片区施工生产和经营开发，副总经理李永青协管公司新疆、青海和甘肃片区工作，副总经理李奇峰协管陕西、山西和河南片区高速公路施工生产和经营开发工作，副总经理部竹青主管公司海外工程和协管公司陕西片区的市政施工生产和经营开发工作，副总经理宋政文协管公司东北片区工作，总经济师黄平协管公司江西、福建和广东片区的施工生产和经营开发工作，工会主席谭军协管公司内蒙古片区施工生产和经营开发。通过多年的“以干促揽”模式实践，机械化公司多位领导带领经营开发团队驰骋市场，“以现场保市场”，取得了市场的不断扩大和深耕细作，这一模式在全国经营开发和任务承揽中百试不爽。
三是深化片区财务集中管理。着重点在于进一步界定管理职能，有效发挥片区财务在资金集中管理，过程监控作用，力争今后实行财务分部片区的项目部每月应按生产计划向财务分部报资金使用计划，资金的使用和调剂由分部负责，各项目在计划内合理使用。立足强化责任，对财务委派制度进行重新完善，确保所有委派财务人员都能真正发挥委派作用，进一步加强了对资金的管控力度，为企业发展争得更多效益。
四是建立信息网络，突出精揽原则。着力在经营结构、布局、关系、决策、重点、成本、资质和服务上做到科学有效。全国各地的建设信息非常多，且来源五花八门，给信息的跟踪、筛选工作带来极大困难。公司定期进行市场调研和信息评价，根据局的经营战略，开辟工程信息来源，有针对性地建立了9省区市高层次的信息网络，以减少中间环节，确保安全可靠，形成了科学、有效、可靠的信息网络。同时，聘请信息员，采取变被动为主动的方法，主动到全国各地计委、建委和交通运输厅进行了解，及时准确收集工程信息，合理筛选，突出精揽原则，规避经营风险，实现了理性、有序、有效经营。
五是建立专业化公司，成为独立的经济核算单位和效益主体。自2008年开始，结合公司资产设备分散、使用率较低、利润贡献率偏低的实际情况，将机电设备、物资、试验检测、修造厂等4个职能部门（单位）改成专业分公司，并实行集中管理，使资产设备进入社会大分工，融入社会大生产，突出专业分公司的“专”“精”特性，努力实现项目管理的高效精干，这也是公司集约化、专业化、精细化管理的深入拓展。专业化分公司运行短短两三载，公司生产能力由2009年的26亿元上升到2010年的36亿元。鉴于此，公司将陆续成立混凝土分公司、测量分公司、广告公司和注册成立劳务公司。
六是实行架子队管理，实现重心下移。2009年初，公司响应局关于架子队管理的号召，在公司铁路项目成立17个架子队：路基架子队5个、桥梁架子队3个、综合架子队4个、隧道架子队4个、混凝土架子队1个，担任衡茶吉铁路、沪昆铁路贵州段、兰新铁路甘青段施工任务，除按“1152”标配外，还增配了党支部书记和核算员。几年来，通过对架子队管理职能、权限的定位和调整，架子队运行进入标准化、规范化、成熟化轨道，取得了优异成绩：兰新项目桥梁架子二队2010年被局评为优秀架子队，被兰新铁路玉门指挥部评为唯一的优秀架子队。在深化架子队管理过程中，除抓好劳务工“五同”管理、工资发放、实名制管理等基础工作，目前公司架子队建设的重点在于“理顺管理机制，合理界定责任，实现责权利匹配，推进架子队健康发展，培育一批叫得响、推得开的标杆架子队”。
结构调整和体制机制改革是企业在发展历程中适应整体大环境的不可或缺的一部分，体现了企业在创新、求变、探索和突破，从而走向更大的辉煌和更高的台阶，经过长时间市场检验，公司在体制机制建设所涉及的机构调整、制度建设、外协队伍管控、物资管理、片区管理等方面取得的成绩是显而易见的，同时也得到了集团公司的肯定。公司体制机制改革是时代发展的客观要求，是正确的且将坚定不移继续贯彻下去的。
三驾马车，引领企业规模发展
公司总经理杨文忠指出：“项目创效能力如何、企业经济效益能不能提高，这是事关企业生存发展的关键问题。”公司领导层深知，作为建筑施工企业，必须以工程建设项目为依托，努力实现“质量、安全、工期、效益”四位一体目标，工程建设才是成功的，才能实现企业的科学发展。为此，公司向管理要效益，责任成本管理标准化、标准化管理和精细化管理如同项目管理的三驾马车，齐驱并驾，有力加强了企业管理水平，提高公司经济效益。可以说，三驾马车的驱动，带领企业进入了管理水平的新阶段、新高度，是企业管理的里程碑。
推行责任成本管理标准化。公司充实了成本管理领导小组，由总经理杨文忠任组长，几位副总经理和总会计师邓雄为副组长。首先，在全员中灌输“只有亏损的管理，没有亏损的项目”“方案决定成本，效益决定成败”“项目不交，内控不停，开源不止”“反对浪费，节约增效”等成本管理理念。针对粗放式管理的陋习，鲜明地提出了效益管理理念，遏制无效支出。总会计师邓雄创造性地提出了“一级管理、两级核算、项目经营责任制”的项目管理模式，在我国建筑系统产生了深远的影响。“一级管理”模式迅速被集团公司各个子公司、各个项目广泛推广，《项目经营责任制管理办法》经过不断修改补充和完善，一直在实施中，多年来，该模式在企业创收增效中发挥了巨大作用，激活了基层项目的生命力。
标准化管理由点到线，由线到面。近年来，公司在做好经营开发的同时，重抓路内、外项目标准化管理，始终以“使标准成为习惯，让习惯符合标准，使结果达到目标，让目标高于标准”为公司推行项目标准化管理的目的，确立了“坚决执行、强力推行、持续深化”的指导思想，以创建“标准化管理示范点”为载体，以有效运行“三标”管理体系为基础，持续、强力、深入推进公司全面的标准化管理工作，争取以管理出效益、得信誉、赢利润、树品牌。2009年7月，在中铁五局的号召下，机械化公司积极响应，在公司原有“两个标准”的基础上迅速掀起贯彻“四个标准”的热潮。公司以中铁五局标准化管理工作的各项要求为方向指导，先后在哈大、湘桂、衡茶吉和向莆铁路4个铁路项目及各路外项目开展了标准化管理推动与深化工作。各项目坚持以深化项目标准化管理培训为主线，以“机械化、工厂化、专业化、信息化”四化为支撑，推进管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，抓好细节管理和文明施工。同时项目在贯彻标准化管理中，努力实现精细化管理。“明者远见于未萌”，为保证标准化在各项目的深入、持续推进，一开始，在公司成立了“贯标办”，部门的设立更有力地加强了标准化的贯彻执行。
公司把项目标准化管理与加强安全质量有机结合，以标准化管理为抓手，强化对现场安全质量的监控，加大了对关键工艺、工序和重难点工程的控制，结合标准化管理，抓源头、抓过程、抓细节，建立了工期质量，安全、环保，施工技术采取源头控制“四项保证措施”，深化现场过程控制，同时组织班前安全质量宣誓活动、组织排查、问题研讨、作业示范、案例教育、规章培训、业务学习、应急演练、考试演练、比赛竞赛等形式，深入细致开展安全质量大检查活动，多年来，机械化公司所属项目安全质量平稳可控，很多单项工程获样板工程称号。通过标准化管理出现场，以“现场保市场”，市场开发不断巩固已有市场和进驻新市场，在新老市场上，机械化公司扛旗阔步前进，用“凡事标准”的高要求来锻造公司金刚不坏之身，让机械化品牌永葆青春活力，公司基业长青。公司总经理杨文忠对标准化建设和安全质量有非常精辟的论断：“安全质量不出问题，在建项目形势平稳，公司的顺境有为和逆境突破才有好的基础。安全质量是我们施工企业的命根子，一时一刻不能放松，不能忽视，否则企业永无宁日。多年来，我们公司实现了安全质量形势良好，在建工程基本可控，这得益于公司各级班子的重视，得益于标准化管理体现成效，得益于广大职工责任心的加强。但是，我们切不可骄傲自满，切不可有一丝一毫的麻痹大意，必须时刻坚持‘安全第一、质量至上’的生产经营理念，在安全、进度、质量、效益中始终把安全摆到第一的位置。”公司安全总监曾繁辉手里拿着一套“标准化管理”书籍：“标准化管理是我们公司做好安全质量工作的有力抓手，一切都标准了，安全隐患自然消灭在萌芽状态。”
强化项目精细化管理。在项目实施过程中，加强监控。每个项目都建立台账。责任成本测算、大小临场建设、工程优化、创效、验工计价、劳务队管理、设备物资管理、效益核算、管理费开支预算等全部记录在册；每月召开责任成本分析会，及时上报成本盈亏情况。公司成立联合考核组，每年对项目部成本逐项考核。建立资金预算责任体系，所有资金收支都纳入预算管理。事前预算、事中监控、事后考评。为了调动全员参与管理的积极性，建立考核奖惩激励约束机制。年初，对各单位下达生产经营指标，月监控、季督导、半年检查、年终考评，“两会”进行过程兑现，审计完结，实现终极兑现。同时，对减亏增效、创利大户项目和责任人予以重奖。对造成项目亏损、材料超耗、超计价及物资丢失等个别项目责任人进行经济处罚和党纪政纪处分，严重的免去项目经理职务。由于把“揽、干、管、算、收”成本精管到位，一些亏损项目经过努力，实现了保平；一些减亏项目实现了大额减亏，盈利的项目实现了增盈。公司西潼项目部，在潼西高速公路改扩建项目考评领导小组分别从工程质量、进度、文明施工3个方面目标连续3次夺冠。获奖励共获奖励552.9万元。公司湘桂铁路扩改工程1标项目部，组建15个月，认真贯彻落实“两条主线”，项目先后荣获中国中铁“红旗项目部”、中铁五局“企业文化建设示范点”“党建工作示范点”和5项工程被南宁局湘桂建指树为全线样板工程等荣誉称号；从开工到施工在短短21个月的时间完成产值4.6亿元，超过了项目总价的98.5％，截至目前共获得湘桂局指建指奖金849.1万元。
三大战略，助推企业长远发展
在“僧多粥少”竞争白炽化的建筑市场，要实现企业长远发展，赢人于千里之外，那么发展战略且需高人一筹，快人一步。人才、科技和文化战略是亘古不变的永恒主题，机械化公司将此三大战略作为兴盛企业的主要战略方针来推行，并取得了可喜的成绩。
文化建设繁似锦，和谐诚信争一流。俗话讲：“一年发展靠机遇，十年发展靠制度，百年发展靠文化”，按照公司董事长、党委书记丁厚勇“凝心聚力，共树企魂，充分赋予文化建设新内涵”的文化建设要求，机械化公司巧借集团公司精神文明建设的东风，进一步抓好企业文化的提升与推广工作。一是按照中国中铁企业文化建设的理念系统、视觉系统和行为识别系统，继承和发扬中国中铁“勇于跨越、追求卓越”的企业精神；二是结合机械化公司“性格”，打造以“和谐诚信、永争一流”为主的企业思想文化、管理文化、作风文化、学习文化、创新文化、安全文化、廉洁文化、行为文化等等。各级组织连年强力推进企业文化建设的“铸魂”“育人”“塑形”工程，推动企业文化与企业管理的深度融合，渗透到企业经营管理的各个环节，互相彰显功效，使企业文化内化于心，固化于制，外化于行。
宣传报道是宣扬企业文化的重要载体。在公司主管领导和宣传部门的努力下，2007、2008年公司连续两年被中国企业文化促进会评为全国“企业文化建设优秀单位”，2009年公司《以创新思路、建特色文化》一文作为企业文化理论成果收录在中国企业文化促进会编写的《新中国成立60周年——中国企业文化建设成果博览》大型丛书。公司曾连续10年荣获局对外报道先进集体、2009年荣获中华铁道网、路讯杂志“综合铁路宣传工作先进单位”。5年来，据不完全统计，在“中央人民广播电台”、《中国企业报》、《科技日报》、《中国交通报》、《人民铁道》报、《今日中国论坛》、《企业文明》、《中国中铁报》、“中企网”、“中青网”、“中国党建网”、“中华铁道网”、《铁道开发报》、《研讨与交流》、“五局要闻”等平台共发表近3000篇新闻报道。
人才科技如双翼，鹏展正高飞。一支好的职工队伍是公司发展壮大繁荣昌盛的“不二法门”。人才队伍发展壮大，要想发展，人才先行。多年来，公司大力倡导以人为本理念，尊重劳动、尊重知识、尊重人才，提升人才地位，使广大人才创业有机会、干事有舞台、发展有空间。公司每年从大、中、专院校招聘优秀毕业生近百人，有计划地储备后备人力资源。不断改革创新人才管理机制，重点完善选拔任用机制、职业发展机制、培养开发机制、考核评价机制、激励保障机制，并加强思想教育的引领，用共同的理想凝聚力量，用奋进的目标鼓舞斗志，大力创造“聚才、选才、育才、用才、荐才”的良好机制和环境，让想干事的人有位、能干事的人有为。通过多年的努力，公司人才成长周期得以大幅缩短、能力素质得以迅速提升，涌现出了股份公司“劳动模范”杨文忠、“优秀青年项目总工”黄宜伟等一大批先进典型。目前，全公司有各类专业技术人才1036人，其中高级职称38人，中级职称289人；有造价工程师8名，一级建造师41名，安全工程师10名，试验检测工程师33名。
科技强企大步迈进。公司坚持以技术创新为先导的基本原则，着重抓好以下工作：一是依托重点工程建设，发挥校企合作优势，加快在核心技术和关键领域的自主研发和技术攻关；二是夯实和规范技术基础工作，把施组和方案评审列为头等大事，推行现场平推检查制度，规范技术交底制度；三是着力于建设一支素质优良的科技人才队伍。公司先后获得省部级及以上优质工程6项，QC成果19项，其中国家级以上QC成果8项，哈大客专无砟轨道QC小组荣获中国施工企业管理协会“全国工程建设优秀质量管理小组一等奖”；汝郴公路薄壁高墩QC小组荣获中国质量协会颁发的“2010年全国质量信得过班组”称号，同时获得中国建筑业协会“全国工程建设优秀质量管理小组”称号。2011年获得贵州省省级工法2项，局级工法7项，有1项工法获局科技成果特等奖，2010年申报了6项专利。
活力党建，促进企业蓬勃发展
经过多年实践，充分验证了公司党政“党建也是生产力”的正确性、科学性。机械化公司把如何发挥党组织在企业改革发展中的政治核心、战斗堡垒作用作为党委工作的重中之重，以学习实践科学发展观为统领，深入推进创先争优活动，加强项目党建达标创优建设、项目文化建设及项目工团建设。党建工作实现了与企业经营生产目标统一、机制衔接、工作融合、活动渗透，党建工作取得阶段性成果。
学习践行科学发展观。深入学习实践科学发展观是2009年党内一项重大政治任务。公司党委紧紧围绕“推进两个转变，促进两个标准建设，实现科学发展”主题，紧扣“党员干部受教育、科学发展上水平、职工群众得实惠”的总体要求，以解放思想为先导、解决问题为主线、职工需求为动力，科学筹划，周密部署，做到了规定动作全到位，自选动作有创新，顺利完成了学习实践活动各个阶段各项任务。在学习实践活动的推动下，公司重点工程进展顺利，安全形势稳定，项目信誉评价、劳动竞赛捷报频传，职工工作激情高涨。
创先争优效果显著。按照局党委的统一部署，机械化公司自2010年7月起开始组织开展创先争优活动，活动开展初期，党委书记丁厚勇指出：“各级党组织要在创先争优活动中引导党员发挥先锋模范作用，争当精管创效的先锋，争当安全生产的先锋，争当开源节流的先锋，做好表率，当好标兵。要紧密围绕中心工作选择载体、策划活动、搞好服务，使创先争优活动在保证公司平稳健康持续发展中发挥更大作用。”通过一系列特色鲜明、形式多样的活动，融入中心，促进生产，充分体现出了机械化人激流勇进、敢于亮剑的精神面貌，为完成艰巨的年度奋斗目标提供了不竭的动力。公司兰新项目创造了连续8周产值超过5000万元、8个月施工产值超7亿元的记录。
组织保障坚强有力。多年来，公司党委坚持“两个”覆盖、“四个”同步原则，坚持“支部建在项目上，作用发挥到现场；支部建在架子队，作用发挥到工班到宿舍”，将项目党组织与项目部机构同步建立，将党组织书记与行政负责人同步配备，党组织覆盖率和党组织书记配备率均达到了100％。同时，公司党委着力加强党建标准化建设，率先在全局编制出台了《项目党建思想政治工作标准化手册》《党支部工作标准化手册》《工程项目有形化建设实用手册》，并修订完善了《项目部精神文明建设绩效考核办法》《项目部党工委工作制度》和《项目党工委书记工作职责》等，为实现项目党建思想政治工作与施工生产工作的同步部署、共抓共赢提供了坚强的组织保障。
党内活动精彩纷呈。各级党组织以“党旗红、当先锋、争第一”为主旋律，积极为党员搭建展示先进作为的活动平台，专题促主题、以主题促发展，各有侧重，各展风采，相互映衬，一齐给力施工生产：抓“五先五最”活动，发挥优秀共产党员先锋模范作用；抓“党员先锋工程”“红旗责任区”创建，促进项目重难点工程的完成；抓“查隐患、保安全、当先锋”活动，确保工程安全优质、进度领先；抓“党员科技管理创新行动”，凝聚党员智慧，激发党员才能；抓“两先两优”，激励先进典型，发挥标杆作用。各具特色的党内实践活动，充分展示了各个项目的党建风采。
党风廉政重在实效。5年来公司坚持落实领导人员“一岗双责”和“廉政监督制度”，坚持重大事项“党政会签”制度，坚持签订党风廉政建设责任状和廉洁协议，坚持新开工项目与项目队及劳务分包队伍签订廉洁协议，签约率达100％。领导班子以身践行、廉洁从业，“三重一大”集体决策已成为班子成员行为准则。以5年来例（2007～2011年），据不完全统计，公司共有562人次拒礼拒贿，礼金及礼品折价计人民币184.35万元，
群团工作扎实有效。公司党委支持领导工会、共青团充分发挥自身特点开展各项工作。公司工会持续开展了“安康杯”竞赛、职工经济技术创新、“当好主力军，争创先锋号”劳动竞赛、“首席职工”、党工共建创先争优活动、“三工两拓展”、“三不让”承诺、金秋助学等一系列活动，为公司构建劳动关系和谐企业做出了重要贡献。公司先后荣获中华全国铁路总工会“铁路工人先锋号”、连续5年荣获全国“安康杯”竞赛优胜企业、康临项目路面摊铺班荣获国资委“中央企业红旗班组标杆”等多项荣誉。公司共青团组织按照4条示范线建设标准，着力强化“青字号”品牌活动建设，较好地发挥了青年在各项工作中的突击队和主力军的作用，各级团组织所取得的成绩也得到了多方认可。
以人为本，实现企业和谐发展
企业管理的基础是实现以人为本，企业发展的最高境界即和谐发展。多年来，公司大力倡导以人为本的理念，尊重劳动、尊重人才、尊重创造，提升人才地位，防止人才流失。
砖与砖之间的紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。企业职工的凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力的源泉。它作为一条纽带把职工的心紧紧连在一起，使职工尽最大努力，发挥力量，创造财富。而凝聚力的加强一方面靠和谐的企业发展氛围作保证，另一方面靠一定的收入水平作支撑。
一是提高企业全员收入水平，推进和谐企业建设。与企业经营生产规模和经济效益水平相适应，按照适度增长原则，兼顾公平，循序渐进，不断提高职工总体收入水平，让广大职工享受到企业发展的成果。
二是发挥企业文化的导向功能。公司大力加强了以“和谐诚信、永争一流”为重点的精神文化建设，以安全质量为重点的行为文化建设，以标准化管理为重点的制度文化建设，以品牌形象为重点的物质文化建设。要以优秀的企业文化说服人，以人性化的管理感化人，增强社会各界对企业的信赖感、认同感。
三是营造积极向上的良好风气。首先，公司倡导健康的执业理念，领导干部心中装着企业和职工，不求一时政绩，不搞短期行为，不做表面文章，多做职工需要做的事，多做对企业长远发展有益的事；其次，艰辛创业、艰苦奋斗是我们企业长期形成的优良传统，是我们的立身之本、发展之基、兴旺之魂，公司将其作为企业的永恒主题，即使企业发展壮大了，经济效益提升了，艰苦奋斗、勤俭节约的好传统也不能丢，如果丢弃了，我们就会在不知不觉中丧失斗志，在舒舒服服中迷失方向，在风风光光中沉沦堕落；第三，追求严谨踏实的工作作风，各级领导干部执行上级规定要不打折扣，抓工作要亲力亲为，耐得住寂寞，经得起考验，扛得住困难，以苦干实干的精神带领职工投身到重大的历史使命中去，促进企业不断加快发展速度，提升发展质量。
四是人文关怀上给职工“家”的氛围。从每年的“夏送清凉，冬送温暖”为职工送去关怀到“金秋助学”为困难职工子女解决上学困难，事无巨细，凡是涉及职工利益的事情就是天大的事情，情为职工所系，利为职工所谋。无论是在抗击台风、战胜洪涝灾害过程中，还是在2008年初雨雪冰冻灾害和5月12日四川汶川大地震面前，公司领导将员工当作自己子女一样看待的博爱情怀深深感动了所有员工。在5·12特大地震灾害当中，公司几天内就组织了22万元捐资，并第一时间派工作人员深入灾区慰问职工和退休职工，把党的温暖和企业的关心带到了灾区，带到了职工的心坎上。随后公司为121名受灾职工办理500元到10000元不等的经济补偿，共计337500.00元。
红文化，助推企业快速发展
红文化是我们机械化公司经过多年积累、沉淀和创新，几代机械化人不断培育和提炼出来的，我们机械化公司特有的企业文化。依靠其独具特色的“红文化”，发扬艰苦奋斗、开拓进取、敢为人先的精神，传承了公司南征北战、以路为家的敬业奉献传统，强化管理，应用科学，矢志改革，力争上游，分别于20世纪80年代末90年代初学习邓小平“南方讲话”精神，借鉴邯郸发展经验，从一度举步维艰到当前科学发展铸辉煌，逐步成为中国中铁成员中一家市场广阔、和谐昌盛、充满创新活力、创业激情和发展后劲的现代化建筑企业。
多年来，公司坚持把“育人、塑形、奉献、和谐、发展”作为红色企业文化的落脚点，在大力弘扬“五种风气”和“和谐诚信、永争一流”的公司主体文化基础上，以项目为阵地，不断进行企业红文化建设和完善，打造这把利器的过程同时也是促进企业进入发展快车道的过程。以红文化为引领，近50年来，我们机械化公司为国家的基建事业和经济发展做出了巨大的贡献，业绩遍布祖国大江南北18个省（市、区），先后参加30多条铁路干线、复线的国家重点工程建设、100个国家重点高速公路工程建设和武汉天河机场、桂林两江国际机场、贵州黎坪、山东东营机场建设、市政工程建设和海外工程建设，赢得了“国家建设和造福人民的开路先锋”的赞誉。
公司推出了以红色文化为基调的新时代企业经营理念、企业发展理念、企业愿景、企业使命、企业价值观、人才观等。公司不仅是员工们的安身立命之地，更是实现自我价值、追求人生理想的场所，是广大职工共同的生命之舟。红文化促进了公司人才队伍的发展壮大。
在提升项目管理、打造企业品牌上，我公司从更新观念入手，塑造企业精神；从抓工程质量入手，将文化建设融入施工生产及管理当中，用过程控制和现场管理来诠释企业理念，体现企业精神，实施名牌战略；从企业项目红文化入手，策划企业发展方向，真正把项目红文化当成一种管理工具和手段，实施有效管理，将项目文化这个窗口建设好，将会为企业和项目提供强大的爆发力，这样的企业发展起来才有后劲、有市场、有作为。
同时红文化的建设，对于创新党建模式，筑牢加固战斗堡垒起着积极作用。破除了党建中的“三大瓶颈”，实现了党建“三大转变”，即从“虚”到“实”的转变，由“被动”到“主动”的转变，由“浅”到“深”的转变。
作为企业文化建设内容之一的红文化，企业文化因其的注入，为文化建设提供了强大的动力，公司连续两次被中国企业文化促进会授予“全国企业文化建设优秀单位”称号。
回眸这多年征途，感慨万千，有逐鹿市场之艰辛，又有丰功伟绩之喜悦，机械化公司一步一个脚印，一步一个辉煌，用发展的办法解决难题，化解矛盾，突破瓶颈，顺境有为，逆境而上，险境不馁，佳境不骄，谱写了科学发展、和谐发展、率先发展的新篇章，科学发展是公司如今及未来永恒的主题。
原载于2011年10月13日中国企业新闻网，又载于《铁道开发报》