第8章 如何处理污水(4)
如何应付年长的下属
应付比自己年长的下属时，应该注意到下列三个重点。
第一，最重要的是领导干部（管理人员）本身的观念。
企业的组织是达到目的的一种手段，因此，讲究“效率至上”，所以，上司绝不能有如下的观念：
“我真不愿意跟他一起工作。”
“最好设法把他调到其它部门。”
第二，坦诚相对。
直截了当地向下属表示：
“在工作上我们不能夹杂任何私情。我以上司的立场贯彻我的原则，请你也以下属的立场，跟我好好配合。”
上司这种毅然决然的态度，至为重要。
不妨为这件事与下属坦率交谈。就下属而言，他当然也知道在工作上不能夹杂任何私情，但是心中却对这个年纪比自己小的上司，有一种“沟”。
因此，把双方的关系说个明白，就有助于化解这种“生涩的关系”。
上司可以诚意十足地告诉他：
“上班时间，我们不要顾虑年龄的问题，站在岗位上，各自全力工作，但是，下了班我们就以对等的社会人这个立场来往。”
交谈、沟通之后，上司要以实际行动表现出自己的决心，时日一久，这种上司、下属关系分明的习惯，就会定了型。
第三，上司要有真正的实力。
领导者如果在新进职员之中发现有特殊的人才（例如，高考及格者、拥有发明专利者、精通数国语言者），必定对他刮目相看。
同理，作为领导者本身如果拥有某种特殊技能，年长的下属就不得不承认：
“在那方面，我实在是望尘莫及。”
领导者拥有这种实力，下属就容易信服，管理上就不至于出现什么麻烦。
从上面的分析，你应该知道自己该如何处理你面临的问题了。
1.反省下列的事：
你对自己在组织中的地位，是不是有明确的意识？上司就是上司，下属就是下属，职责各异，各忠职守，绝不能因下属比你年长，就对他有所顾忌。
“我知道这个道理，可是，每次看到他，我就不得不让他三分……”
你是不是如此“胆怯”？不敢站在上司的立场，把年长的下属视如一般的下属？
2.与下属沟通。
对上述有所反省之后，你要胸有成竹地对他说：
“我站在管理人员的立场，认为应该以坚决的态度待你，这个态度就是：虽然你比我年长，我还是把你看成与其它下属一般无二……”
然后，听取下属对这件事的意见。彻底地沟通，彼此的“结”就容易解开。
3.将适当的工作分配给年长的下属，要注意到分配给他的工作必须是以满足他的自尊心，又活用了其能力的工作。
4.一旦离开了工作（下班后），就尊他为年长的人，敬重如宾。
“说服”是化解冲突的良好途径
在生活与工作中，人们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都是好心情”。
在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。
就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中每一方都试图压倒对方，但这并不解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。
当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方也不服输，一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。
与和自己意见不一致的人针锋相对地争论一番，使对方就范，接受自己的看法，这并非是一种明智的选择。美国纽约大学演讲系教授阿尔文·C·巴斯和理查德·C·博登用了7年时间，亲自聆听了上千次的各色人等之间的实际争论，通过研究，他们得出了有趣的结论：那些职业政治家、联合国的代表很少能说服对方，他们取胜的机会远远没有商店店员、公司职员多。政治家们总是力图击败对方，而职员及商店的店员则力图说服对方或顾客转变自己的看法。这就是说，政治家们更多的是进行一场零的结局的争吵，而职员们通常是进行一种双赢的说服。
说服不同于争执、争论、争吵之处，在于说服不是斗争性、对抗性的。在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。说服是一种和平的事业，即使争吵，取胜的一方也要和“失败”的一方和平相处。一旦考虑到这种“和平共处”的价值，在语言上战胜对方就绝非上策了。
不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，那时又该如何呢？
美国科学家、政治家本杰明·富兰克林在他还是涉世不深的青年时，有个关心他的人对他说：“本杰明，你真是无可救药。对意见与你相左的人，你总是粗鲁地加以侮辱，致使他们也不得不尽力反击。你的朋友认为，若是你不在他们身旁，他们会更快乐自在。你懂得太多，所以他们觉得自己没有什么话可以对你说。”这一番话对富兰克林起了警醒的作用，他在自传中写道：“从此之后，我立下规则，我不再直接反对并伤害别人，也不过于伸张自己的意见。假如有人提出某种主张，而我认为是错的，我不再粗鲁地与他们争辩。相反地，我先找出一些特定的事例，证明对方可能也是对的，只是在目前状况下，这些看法‘似乎’有些不妥。”结果，富兰克林发现情况有奇迹般的改变，“经过这样的改变后，我发现受益颇多。和别人交谈，气氛显得愉快了，由于采取一种谦和的态度，别人在接受我的意见时也不会发生争论；如果我是错的，则不会有人攻击我而使我受辱；而在‘我对，别人错’的状况下，则更容易说服对方转而同意我的看法。”富兰克林由此走上了一条成功之路，使他的智慧为越来越多的人所承认。他的思想也影响了他生前及逝世后的几代美国人，他也成为一代历史伟人。
说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。
设计说服任务
进行领导，就是要设定方向，团结员工，密切合作，鼓舞士气。这意味着最终在员工的内心建立起对于组织的理想、远景及由此而来的目标、计划、规章、制度的内在化服从。领导将由此有一个自组织的工作团队，领导方式也就将由注重权力干预转向注重开放沟通。说服人们建立起奉献的工作态度，对于下属员工之间的冲突进行仲裁调解，以及培养人们对其它人的一种平等的合作伙伴的态度，纠正他们在人际交往上的行为技巧，这都意味着一个持续不断的内化于领导过程中的说服。
因此，说服就是一项领导者的工作任务，这种任务的提出及设计应注意以下三点：
1.针对性
应针对不同的人来明确任务，确定他们在近期内应实现何种转变，说服他们到底应该做什么及怎么做。如果企业家不为他们树立一个他们认为可以实现的目标，对方就会谈不拢，充其量也只能使他们消极服从。同时还应认识到，任何具有持久效果的转变都是渐进的，想使你的说服工作一蹴而就只会降低你的说服力，而“别人能，为什么你不能”的态度则会使说服者仅有的一点说服力荡然无存。因为，一个只会苛求于人而不理解人的人，人们不会认为他是一个好领导。
2.系统性
说服人们最终具有奉献精神是一项系统工程，这只有基于企业家本人已被说服，认为人之产生奉献精神必须有一定的环境条件。向别人索要一种奉献精神，对企业家没有任何帮助。
3.关联性
无论你承认不承认，除了领导能影响员工外，员工们彼此也在相互影响。每一个人内在而隐秘的服从模式是复杂的，应认识到每一个人的背后都有更多的人，每一个人的头脑都与他接触到的不同的人享有某些共同观念，这种领导可能根本无从知晓的交互影响局面，既可能强化领导的说服力，也可能钝化、弱化领导的说服力。要对有待说服的对象有更多的了解，要创造服从效应，必须要善于利用这种关联效应。