罗伯特·沃特曼（Robert H.Waterman）在他的《变形虫组织：变革的力量》（Adhocracy: The Power to Change）一书中告诉我们，我们大多数人都像易卜生的戏剧《群鬼》（Ghosts）中的人物：

我们被已经无用但依然存在的思想和准则所控制；这些思想和准则已经是鬼魂，但对我们行为的影响却还和从前一样大。像亨利·福特、弗雷德里克·泰勒以及马克思·韦伯等人的思想，都是出没在管理殿堂中的鬼魂。

福特、泰勒和韦伯等人是传统官僚体制的创始人，我们大多数人都是在受他们思想和行动支配的组织中成长起来的。在19世纪，官僚体制曾是辉煌的社会创新。在一篇不朽的但也很枯燥的散文中，德国社会学家马克思·韦伯第一次让世界注意到，官僚的、机械的模式是工业革命时期利用人力和资源的理想模式。直到今天，大多数组织仍旧保留着男性的、控制的和命令的心态，而这恰恰是日益过时的官僚体制所固有的。其实，由那种过时的范式所造成的思维定式，完全可以概括为三个简单的词：控制、命令和预测。

不断重现的主题

在过去的12年里，与各种领导者的互动和交流让我想到了托尔斯泰的一句名言：幸福的家庭都是相似的。有5个关于领导者的主题曾一再出现。

第一，不管这些领导者在经历和个人风格上有多大差别，他们都相当于一个棱镜，折射出现代世界的命运。这些领导者是时代的象征；他们不仅要应对本组织的迫切需要，而且还要应对新的社会现实。他们的决定是基于这样的一些因素：变化速度的加快及复杂性的增加、新技术的出现、戏剧化的人口转移、全球化。

第二，这些领导者都已经发现其组织的文化必须改变。因为根据其构成，这种文化更多地致力于感知自身，而不是应对新的挑战。

第三，这些人都是领导者，而不是管理者。通用电气公司的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇已经预言：“世界将不属于管理者——那些我们常说的善于摆弄数字的人，或者说那些听起来很精通时髦的业务和行话的人。新的世界将属于充满热情、有使命感的领导者——他们不仅自己精力充沛，而且能够激发追随者的活力。”我认为他的预言是正确的。

第四，这些人都明白，管理是让人们去做需要完成的事，而领导是让人们愿意去做需要完成的事。管理者督促（push），领导者领导；管理者命令，领导者沟通。

第五，被访的首席执行官无一例外地都成了各自组织的“首席改革官”。正如李维斯公司的董事长兼首席执行官罗伯特·哈斯（Robert Haas）所说的，改革并不容易，即使是对那些致力于改革的人。

想要忘掉过去曾经让我们成功的行为是很困难的。过去，我们表达而不是倾听；重视与自己相似的人多过其他性别或来自不同文化的人；靠自己而不是靠协作来做事；独断专行而不是征求各方的意见。像这样的一系列行为，在过去的等级组织中是非常实用的，但是在我们所追求的更加扁平、响应更加迅速的组织中，这些行为却是绝对不适合的。

苹果电脑公司的首席执行官约翰·斯卡利曾经告诉我：“过去的等级模式已经不再适合。新的模式是全球化的，是一个相互依赖的网络。因此，新的领导者面临着新的考验，比如他要怎样领导那些并不直接向他报告的人——那些在其他的公司、在日本或者欧洲，甚至在竞争对手那里的人。在这样一个创意密集型、相互依赖的网络环境中，你要怎样领导呢？这要求具备一套完全不同的能力，它们基于创意、人际能力和价值观。传统的领导者现在很难解释这个世界正在发生什么，因为他们的解释都是基于对过去范式的经验。”斯卡利还预言，第二次世界大战时的战斗机飞行员（一些企业领导者以及老布什总统都有过这样的经历）将不再是我们挑选领导者的首要范式。

未来的组织将是网络、集群、跨职能团队、临时系统、专门工作组、网格、模块、矩阵，几乎是除金字塔之外的任何东西。我们甚至还不知道该怎样称呼这些新型的组织结构，但我们的确知道，可以成功的将是那些等级更少、更多地基于共同目标而不是老式统属关系的组织。还有一点非常可能的是，这些成功的组织将体现罗莎贝斯·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）教授所说的“5F”：快速（Fast）、专注（Focused）、灵活（Flexible）、友好（Friendly）、有趣（Fun）。

最近，我与阿尔文·托夫勒（Alvin Toffler）进行了交流。他是目前最杰出的变革专家，曾在1970年出版了论述范式转变的《未来的冲击》（Future Shock）。我们试图找出一个在今天的环境中存在、不受变化影响、始终保持稳定和成功的组织，但一个也没想出来。

我最了解的那些首席执行官们都明白，由于市场、资本、劳动力以及信息技术的全球化，当代的组织面临着越来越多的、不熟悉的竞争来源。要想取得成功，这些组织必须具备灵活的结构，使他们能够非常迅速地响应客户的需求、适应竞争环境中的变化。这些新型的组织必须更加精简，有更少的层级，必须能够进行非传统的跨国联盟与兼并。而且，他们必须要理解商业实践、习俗以及文化的全球分布。所有这些领导者正在解决的问题是：一些相对成功的组织，如果继续按照哪怕是5年前的方式运作，就会在未来自取灭亡，那么你该怎样改造这些组织呢？

新的成功模式

这些领导者在告诉我们，新的成功模式有三个要素：协同（align）、创造（create）和授权（empower），或者简称为ACE。

第一，协同。今天的领导者需要联合各种资源，尤其是人力资源，好让人们感到共同的目标值得他们给予支持甚至是作出奉献。联合与团队精神以及归属感有很大关系。卓越的组织必定是围绕着一个共同的愿景而建立的。西奥多·韦尔（Theodore Vail）曾经有一个实现全球电话服务的愿景，需要花50年的时间来实现。亨利·福特曾经预想让普通人也能拥有自己的汽车。史蒂文·乔布斯、史蒂文·沃兹尼亚克（Steven Wozniak）以及苹果电脑公司的其他创始人，他们看到了计算机让人更强大的前景。一个共同愿景可以激发人们的渴望。工作会变成追求更远大目标的一部分，而这样的追求就体现在产品和服务上。

第二，创造。今天的领导者必须创造一种文化，让创意能够在其中不受阻碍地流动。这样的领导者致力于问题的发现，而不仅仅是问题的解决。他们乐于接受错误甚至是失败，因为他们知道同成功相比，错误或失败会教给他们更多东西。正如李尔曾经对我说过的：“不管我到哪儿旅行，那里都蕴含着宝藏。”

卓越的领导者可以建立有适应能力和创造能力的学习型组织。这样的组织有能力在问题成为危机之前找出它们，不管它们多么棘手。这些组织能够汇聚解决他们所面临的问题所必需的创意和信息。他们不怕检验可能的解决方案，解决方案可能会采取试点计划的方式。最终，学习型组织会提供机会来反思和评价过去的行动和决定。

第三，授权。授权会让人们感到自己处在事物的中心而不是边缘。在一个得到有效领导的组织里，人人都会觉得自己在为组织的成功作贡献。得到授权的个体相信他们的确有价值、有意义。得到授权的人们既有自主权，也有责任。他们生活在一种尊重人的文化中，可以真正自主地做事，无须先得到某个家长的许可。授权型的组织以相互信任以及全系统范围内的沟通为特征。

不管未来最终是什么形态，能够成功的组织将是那些虔诚地相信自身的竞争优势源于组织成员的发展和成长，并始终在行动中体现这种信念的组织。引领这些组织的人将是一种新型的领导者，不同于过去我们所熟悉的领导者，新型领导者将是艺术大师，而不是专家；是教练，而不是指挥官。

今天的桂冠将属于新型的领导者：他们鼓励健康的争议，尊重那些勇于说“不”的追随者。他们将具有最乐于倾听的耳朵，而不是最大的嗓门。他们真正的天赋很可能并不体现在个人成就上，而是体现在释放他人的才能上。