领导者而非管理者

考虑到变化的本质及其永恒性，以及商业领导者所面临的跨国性挑战，作出正确选择的关键在于理解并乐于接受在多变的全球经济中取得成功所必需的领导力品质。要想在2l世纪生存，我们将需要新一代的领导者——是领导者，而非管理者。

这是一个重要的差别。多变、动荡、不确定的环境因素，有时似乎是勾结起来围剿我们，而如果任它们为所欲为，我们就一定会被它们所扼杀。面对这样的环境，领导者的态度是征服，而管理者则是屈服。领导者与管理者之间还有其他一些至关重要的差别：

◆ 管理者照章管理，领导者创新。

◆ 管理者是复制品，领导者是原创品。

◆ 管理者维持现状，领导者力求发展。

◆ 管理者重视系统和结构，领导者重视人。

◆ 管理者依赖控制，领导者激发信任。

◆ 管理者着眼于短期目标，领导者着眼于长远目标。

◆ 管理者总是问怎样做与何时做，领导者总是问是什么与为什么。

◆ 管理者始终盯着盈亏数字，领导者总是放眼于长远发展。

◆ 管理者忍受现状，领导者挑战现状。

◆ 管理者是典型的好士兵，领导者做最好的自己。

◆ 管理者把事做对，领导者做对的事。

1943—1945年，陆军元帅威廉·斯利姆爵士（William Slim）曾经率领英国陆军的第14集团军从日本人手里夺回缅甸，这是第二次世界大战期间的一场大规模战役。他从中认识到了领导者与管理者的差别。他说：

管理者是需要的，领导者是不可或缺的……领导是关于精神的，结合了个性和愿景……管理是关于智力的，更多地涉及准确的计算、统计数字、方法、时间表和日常事务。

近年来，我一直在与领导者们对话，其中包括强生公司的詹姆斯·伯克（James Burke）、苹果电脑公司的约翰·斯卡利（John Scully）、电视制作人诺曼·李尔（Norman Lear）以及大约100位其他领导者。他们有的很出名，有的则默默无闻。在我的研究过程中，我对领导者的当前现状以及铸就未来所必需的领导力有所领悟。尽管领导者可以是形形色色、各种各样的——有高的也有矮的，有整洁的也有邋遢的，有年轻的也有年老的，有男的也有女的；但是，与我交谈过的每一位领导者都至少有一个共同的特征：关注指引方向的终极目标以及整体愿景。他们不仅仅是目标导向的。正如伟大的高空杂技演员卡尔·沃伦达（Karl Wallenda）曾经说过的：“走钢丝的时刻才是生活，其他时刻都是等待。”

无论是就个人还是职业而言，领导者都很清楚他们想要做什么。在面对挫折甚至失败时，他们有坚持下去的毅力和勇气。他们知道自己将去向何处，也知道为什么要去向那里。参议员霍华德·贝克（Howard Baker）曾经在里根总统任内担任过白宫的办公厅主任，在谈到里根总统时他说：“他知道自己是什么人，信仰什么，想去何处。”

领导者经营梦想

很多领导者会找到一个比喻来体现和宣扬他们的愿景。比如查尔斯·达尔文提出的富有创造力的比喻就是，一棵枝繁叶茂的进化树，他可以在这棵树上追踪不同物种的繁盛和灭绝；美国心理学家威廉·詹姆斯（William James）把心理过程看成是一条小溪或河流；英国哲学家约翰·洛克（John Locke）关注放鹰打猎的人，并用他们放开猎鹰的过程来比喻自己“对创造性过程的新见解的产生”，换句话说，就是对人类知识的探求。

领导者经营梦想。所有领导者都有能力创造一个令人信服的愿景，它可以把人们带到新的境界；所有领导者也都有能力把这个愿景转化为现实。彼得·德鲁克曾经说过，领导者的首要任务是定义使命。在《领导是一门艺术》（Leadership Is an Art）这本书中，赫尔曼·米勒公司（Herman Miller）的首席执行官马克思·德普雷（Max De Pree）换了一种说法：

领导者的首要职责是定义现实，最后一个职责是表达感谢。在这两者之间，领导者是公仆。

经营梦想可以细分成五个部分。第一个部分是沟通愿景。荣格说过：“一个未被理解的梦想仅仅是一个发生的事件。被理解了之后，它就变成了一段活生生的经历。”

强生公司的前首席执行官詹姆斯·伯克把40%的时间用于沟通强生公司的信条。有800多名管理者参加过强生公司的挑战大会，在会上他们一行一行地审阅公司的信条，看看需要作出哪些改变。这么多年来，其中有些改变是根本性的。但就像宪法一样，强生的信条本身一直持续了下来。

其他四个部分分别是谨慎地招聘、奖励、再培训和组织重构。所有这五个部分，都在北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森（Jan Carlzon）的身上得到了充分的体现。

卡尔森的愿景是要让北欧航空公司成为最终仅存的五六家国际航空公司之一。为了实现这个愿景，他确定了两个目标：第一个目标是让北欧航空公司在100个不同的方面都比竞争对手好上1%；第二个目标是找到一个市场利基（market niche）。卡尔森选择了商务旅行者群体，而不是大学生、旅行社或者任何其他的选择，因为他相信这是最有利可图的细分市场。为了吸引商务旅行者，卡尔森必须让他们与公司每一个员工的每一次互动变得令人愉快。他必须让每一次互动都是有意义的、适当的、礼貌的和充满关心的。他估计，在公司员工与现有的或潜在的顾客之间，每天会有63000次这样的互动。他把这些互动称为“关键时刻”。

卡尔森还组织编写了一本神奇的漫画书《小红本》（The Little Red Book），用来向员工们传达公司的新愿景。他还在哥本哈根创建了一所企业大学来培训员工。同样重要的是，他还对整个组织进行了“去官僚化”。组织的结构图看起来不再像金字塔，而像一系列的圆环或一个星群。事实上，他那本名为《关键时刻MOT》的商业畅销书，原本的瑞典语书名就是“摧毁金字塔”的意思。

这些圆环中的一个就是哥本哈根-纽约航线。所有的飞行员、导航员、工程师、机组乘务员、行李员和预订代理商，每一个与这条航线有关的人，他们共同构成了一个自我管理、独立自主的工作团队。他们有自己的利益分配计划，以便各方都能合理地分享航线带来的利润。公司还有哥本哈根-法兰克福航线等。整个公司就是由这些平等的小团队构成的。通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇曾经说过：

过去，我们对老板的印象是，老板能够成为老板，只是因为他比手下的人懂得更多。这其实只是管理者的概念。将来的领导者要通过愿景、共同的价值观和共同的目标来领导。

领导者最重要的能力，就是建立和实现愿景的能力。叶芝说过：“责任始于梦想。”愿景是清醒时的梦想。对领导者来说，其责任就是要把愿景变为现实。在这个过程中，领导者会改变他们的领域，不管那个领域是一家航空公司、一部电影、整个计算机行业，还是一个国家。

对此，梭罗这样写道：“如果一个人满怀信心地朝着自己的梦想前进，努力去过自己想象中的生活，那么他就会在不经意间迎来平常意想不到的成功……就算你造的是空中楼阁，你的努力也不一定就毫无意义；它们本该建在空中，现在要做的，是给它们打下坚实的地基。”

新的全球联盟

卡尔森体现的另一个方面，是我认为能把21世纪领导者的愿景与当前模式区分开来的。他的愿景是一个全球愿景；他充分意识到了结成跨国网络和联盟的必要性。

卡尔森并不孤独。联合调查公司（United Research Co. /Harris）最近对《福布斯》500强企业中的150名首席执行官进行了问卷调查，结果发现，他们认为未来最大的机会和挑战都来自全球市场。在卡内基梅隆大学对其商学院毕业的校友所做的一次调查中，被调查的高级管理者们，也都以同样的口气把有效的全球竞争列为未来最棘手的管理难题。

全球的相互依赖性是影响当今世界的6个关键因素之一，其他的5个因素分别是技术、并购、宏观调控、人口与价值观、环境。要处理好其中的任何一个因素，领导力都是必需的，但这是另外的话题了。

就卡尔森来说，当他试图收购竞争对手比利时国家航空公司未果时，他就与其建立了联盟。北欧航空公司还与阿根廷的一家航空公司以及东方航空公司（Eastern Airlines）合作，分享登机口并建立了航线联系。全球战略牢牢地扎根在卡尔森的愿景中。所有领导者的愿景都为组织提供了标记清晰的路线图，每个成员都能看到组织正在走向何方。愿景的传达可以激发旅途的兴奋。为这段旅程制订的计划，可以化混乱为有序，可以注入信心和信任，可以提供成功的标准。当成功到来时，整个团队都会知道。

在全球联合的冒险之旅中，成功的关键因素是两家企业有一个共同的愿景。如果你连自己企业的愿景是什么都拿不准，你怎么可能知道联盟的优势是什么？在踏上合作之旅以前，你必须首先确定你们有正确的地图。如果你觉得自己企业的愿景还不够明确，那么下面这些问题可以帮助你确定：

◆ 我们独有的优势是什么？

◆ 哪些价值观是我们未来要优先考虑的？

◆ 在接下来的5—10年里，我将如何全身心地投入到这个愿景中？

◆ 这个世界真正需要我们（能够并且应该）提供的是什么？

◆ 我真正希望组织实现什么，才会投入组织中，与组织保持一致，并为自己身处这个组织而感到自豪？

今天就拿这些问题问问自己吧。你的回答将会点燃熊熊火焰，为你铸就企业的未来做好准备。