第5章 统御：魅力胜于权力，威信胜于权威
用自己的魅力，使得团队一致，简化、重复、坚持，成功就是这么简单。
——杰克·韦尔奇（美国）
一个领袖人物必须正直、诚实、顾及他人的感受，并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则人们就不会追随他。
——约翰·科特（美国）
鲦鱼效应：身教比言教更具说服力
德国动物学家霍斯特。
德国动物学家霍斯特发现了这个有趣的现象，他做了一个试验：将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随，整个鲦鱼群行动都发生了紊乱，失去了抵抗外侵的能力。这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”。
鲦鱼的首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。
下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。领导者要做下属的表率，以身作则，带动下属成长。管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
身教是最好的示范
美国行政管理学家切克·威尔逊提出：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。因此说：身教重于言教。
1944年日本战败后，松下公司面临极大的困境。为了渡过难关，松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假。
然而有一天，松下幸之助本人却迟到了10分钟，原因是他的司机疏忽大意晚接了他10分钟。
他认为必须严厉处理此事。首先他以不忠于职守为理由，给司机减薪处分。其直接主管、间接主管也因监督不力受到处分，为此共处分了8个人。
松下幸之助认为对此事负最后责任的，是作为最高领导的社长——他自己。于是他对自己实行了最重的处罚，扣发全月的薪金。
仅仅迟到10分钟就处理了这么多人，甚至包括企业的最高管理者自己。此事深刻教育了松下公司的员工，在日本企业界也引起了很大振动。
毛泽东说：“只有落后的领导，没有落后的群众。”这句话每一位管理者都应时刻牢记于心。在规定、制度、公约面前，人们是一律平等的。
从这个故事中我们看出：在企业管理中，身教不仅起到了导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。身教还是密切管理人员与员工的黏合剂。
管理人员的职位越高，身教影响力的涉及面越宽、越广，管理人员只有自身过得硬，才能引起见贤思齐的广泛思想共鸣，带出过硬的团队。而且，从某个或某些领导身上往往可以看到一个企业的前途与希望。因此，企业的管理者要当好表率作用。
以身作则最具说服力
前日本经联会会长土光敏夫是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大、层次过多、管理不善、员工松散，导致公司绩效低下。
土光接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。土光为了杜绝浪费，还借着一次参观的机会给东芝的董事上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过9次，所以事先说好由他带路。那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。董事说：“社长先生，抱歉让您等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”董事当场愣住了，羞愧得无地自容。原来土光为了杜绝浪费，以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了全公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则点点滴滴的努力，东芝的情况逐渐好转。
身为一名管理者，要比员工付出加倍的努力和心血，以身示范，激励士气。言教不如身教，说一千道一万不如以身示范，自己做到了才能去教育员工，以身立教、以行导行，用自己的习惯去引导员工要比单纯的说教更具有效力。管理者的工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果管理者满腔热情，对工作尽职尽责，那么在管理的过程中自然就会事半功倍。
魅力永远胜于权力
曾经在一个报告会上有一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情、晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量。尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力、赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们谁能做到这点，谁就能成为一位成功的管理者，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
一个人为什么为他的主管或组织卖力工作？很重要的原因，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利重要得多，魅力才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、管理者行为、权力领导，可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。
事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无穷“魅力”的管理者。就是说，主管们需要更多的是令人佩服的魅力，而不是令人生畏的权力。
带人要带心。做一位管理者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
要有勇担责任的风范
鲦鱼效应说明，“鲦鱼”的首领行动紊乱会导致整个鲦鱼群行动紊乱。同样地，在一个企业或者组织中，只要管理者出现问题，那么整个企业或者组织也就不可避免地会出现问题。管理者就是一个企业的核心脊梁，必须为企业的发展承担责任。
敢于承担责任，关键时刻上得去，是管理者在管理中管理到位的体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、溜肩膀、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，有主见、妥善地解决问题。这两方面都是管理者管理到位很重要的因素。
所以，一个管理者想要更成功的话，就从现在开始，百分之百地对自己负责。
在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候老板来了句“一切责任在我”，此时这个下属又会是何种心境？
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉并承担责任。
老板这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受遣责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思：自己是否也有某些责任呢？
一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委、上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。
企业、部门与团队以及任何组织，只要出现了问题，管理者应该承担不可推卸的责任。领导要勇于承担责任，为下属树起担当责任、解决问题的表率。
权威效应：人微则言轻，人贵则言重
心理学实验。
在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。实验中这位“化学家”煞有其事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。
权威效应又称为权威暗示效应，是指一个人要是地位高、有威信、受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。
一个优秀的领导应当是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。领导可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。
权威是无声的命令
权威效应说明，人们对权威的信任要远远超过对常人的信任。
“权威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”，即人们总会认为权威人物掌握着真理，权威人物的判断、选择、行为都会更加正确，服从权威人物便会使自己具备安全感，不会在众人面前出丑；再者，人们往往有获得认同和赞许的心理诉求，人们倾向于认为权威人物的要求和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做会获得其他人的认同，以致赢得他们的好感。
权威暗示效应的寓意：迷信则轻信，盲目必盲从。在日常生活中，“权威效应”随处可见：你打开电视，常会看见某个权威人物在大力地推荐某个商家的产品；你翻阅报纸，发现文章中常会出现某些权威机构和权威人物的名字，作者以此在佐证自己的观点；你参加辩论会，人们在辩论说理时引用权威人物的话作为论据，增强自己文章的说服力；企事业单位以及商场、酒店、学校、娱乐场所大都愿意请领导人或名人雅士题写名称；很多书籍，也喜欢请名人题签；有的药品、保健品的宣传资料上，常常见到政界知名官员的题词和接见董事长、总裁的照片。这一切，都是权威效应在起作用。
在企业中，领导也可利用“权威效应”去引导和改变下属的工作态度以及行为，这往往比命令的效果更好。因此，一个优秀的领导肯定是企业的权威，或者为企业培养了一个权威，然后利用权威暗示效应进行领导。当然，要树立权威就必须要先对权威有一个全面深层的理解，这样才能正确地树立权威，才能让权威保持得更加长久。
要区分权威效应与名人的心理实质。权威效应是借助权威的名声、势力，推动式推行、强化或拔高某种事物；而名人效应是人们效仿名人、追逐名人的心理倾向。两者有着作用方向的差异，也有作用力的不同。
有一种影响力叫“权威”
航空工业界里，有一个现象叫“机长综合征”。说的是在很多事故中，机长所犯的错误都十分明显，但飞行员们没有针对这个错误采取任何行动，最终导致飞机坠毁。下面这个有趣的故事，就是“机长综合征”的一个典例。
一次，著名空军将领乌托尔·恩特要执行一次飞行任务，他的副驾驶员却在飞机起飞前生病了，于是总部临时给他派了一名副驾驶员做替补。和这位传奇的将军同飞，这名替补觉得非常荣幸。在起飞过程中，恩特哼起歌来，并把头一点一点地随着歌曲的节奏打拍子。这个副驾驶员以为恩特是要他把飞机升起来，虽然当时飞机还远远没有达到可以起飞的速度，他还是把操纵杆推了上去。结果飞机的腹部撞到了地上，螺旋桨的一个叶片飞入了恩特的背部，导致他终生截瘫。
事后有人问副驾驶员：“既然你知道飞机还不能起飞，为什么要把操纵杆推起来呢？”他的回答是：“我以为将军要我这么做。”
从心理学角度，这个故事反映了社会中普遍存在的一种心理现象——权威效应。也就是说，尽管我们每个人都对身边的人或者对社会有一定的影响力，但影响力的大小有所不同。一般来说，权威人士容易对其他人产生更大的影响。
例如，某天你眼部不适，到医院就诊。如果其他条件相同，有一位眼科专家和一位刚从医学院毕业的年轻大夫供你选择，相信你一定会选择专家。还有，一篇医学论文是被推荐到联合国的某个组织去报告，还是刊登在普通杂志上，这种反映医学成就的信息，其影响肯定是不同的。
权威对我们的影响力要超出常人，崇尚权威、迷信权威人士成了社会大众的一个普遍特征。社会中大多数处于中下层地位的人学识有限，心理脆弱，对超出自身生活经验的问题不甚了解、不辨真伪，因而盲目相信所谓权威的意见。他们甚至不在乎“说什么”，而在乎说者本身的权威地位。古往今来的君主枭雄、教主领袖，乃至市井中有号召力之人，他们的号召力往往正是来源于对大众心理的这种控制。
在现实生活中，无论是做人还是做事，我们都要擦亮双眼、理智思考，不要让权威成为遮盖事实真相的心理面纱。
树立令人心悦诚服的权威
作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。管理者的权威指的是作为管理者使人信服的权力和威望，具体表现为管理者对周围环境及下属的影响与感召力。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力。
权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而权威则是一种不依靠权力就能够使人心甘情愿追随你的能力。
作为管理人员，在工作中最希望看到的事情就是下属承认自己的地位，乐于接受自己的指令，并遵照执行。在这样的过程中，所体现出来的就是管理者的领导权威。
权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的对话系统。如果管理者发出的指示得到下属的执行，在下属身上就体现了管理者的权威；同样的道理，如果下属违抗命令，也就说明了他否定了这种权威。因此，管理者是否具有权威性，检验的根本标准是接受其指示的下属，而不是发布指示的管理人员。一些管理者之所以不能在组织内部树立自己的权威，就是因为他们不能建立起这种体现权威的“秩序”。
有威慑力的领导一般决断力强，办事爽快果断，常常是一字千金，凭这就可使人折服。部下也会因为佩服你而不自觉地向你靠拢。
管理者要树立自己的权威，这种权威不仅依赖于组织赋予其的权力，更有赖于其个人能力的体现和表现出来的人格力量。所谓做任何事首要的就是先做人，只有个人权威建立起来了，他才有能力去感召别人，才能组织开展一项活动。在要求好自身的同时，就是如何去引导下属。要正确引导下属，首先需帮助其设置适当的目标，这个目标的设定，有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性。因此，对下属的知人善任和分配难度、适合的工作任务对于引导成员行为有重要的影响。打个比方，管理者可以通过小组的活动，使成员在进行活动过程中能感到自己的价值、拓宽知识面以及看到自己尚存的不足和应奋斗的方向，还能培养团队协作精神等，并使个人目标有效的与组织目标结合起来。
领导的良好行为、模范作用、以身作则就是一种无声的命令，有力地激发下属的积极性。权威是暗示成功的重要心理条件，领导者良好的行为具有权威性，使下属很快受到良好影响。领导者的行为通过模仿可能是无意识的，也可能是有意识的，更多的是无意识与有意识的综合模仿，下属对领导的模仿造成了良好的激励氛围。
“仁之所在，天下归之”。领导者人格上的魅力才具有最巨大的影响力，也最持久。在今天人性化管理大行其道的时候，领导们更要深明此理。
不要将权力等同于权威
权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。无权的人同样可以有威信，而有权的人却未必拥有。领导人希望自己的权力给他带来威信，然而权力不等于威信，领导者如果明白这一点将会给自己及别人带来很大的好处，如果不明白这一点其结果可能是灾难性的。让我们来看看有权威的人是怎么样的。
1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。那天，在亚拉巴马的蒙哥马利，一位名叫罗莎·帕克的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就坐的命令，这个命令符合当时盛行的公共汽车种族隔离惯例。由于冒犯了蒙哥马利的种族隔离法，帕克太太遭到拘捕。
这件事引起了当地浸礼会教堂一位牧师马丁·路德·金的注意，他认为这种境况可以而且必须得以纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，而受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民主权力运动领导人的形象成为全国瞩目的人物。
马丁·路德·金在没有人授予他职务权力，自己也没有特意去追求权力的情况下，为什么仍然可以成为民权运动的领袖呢？罗伯特·塔克在他的著作《政治领导论》中称这种人为“非委任领袖”。
“非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为政治领袖，领导他人。他人愿意、也乐于接受他们的领导，乃是为“非委任领袖”的个人权威所影响。
作者还认为“非委任领袖”能否最大程度地施展领导才能是以政治自由为条件的。因为政治自由可为他们提供足够的机会，以便公开提出他们对局势的判断和他们对政策制定的设想，并动员支持。
1995年11月4日，历史将永远记住这一天。这一天对全世界，尤其是对以色列人来说，是一个让人悲痛不已的日子，押总理拉宾于该日在国王广场遇刺身亡。
拉宾遇刺受伤之后，以色列电台和电视台都中断正常节目，不停地播出从医院和国王广场发出的最新消息。当拉宾去世的消息公布后，守候在伊奇洛夫医院门外的数百名市民禁不住失声痛哭。数以千计的人伫立在国王广场，久久不愿离去。拉宾在特拉维夫市的住宅四周很快也围满了人，许多人自发地在街头点燃一支支蜡烛，以悼慰拉宾的亡魂。
按照犹太人的传统习惯，拉宾的遗体应于11月5日下葬，但因为有很多的外国元首、政府首脑或他们的代表要远道赶来参加葬礼，以色列政府临时决定推迟一天安葬。6日下午，拉宾的葬礼在西耶路撒冷隆重举行。参加葬礼的除以色列总统魏茨曼、代总理佩雷斯、拉宾夫人利扬和成千上万的市民外，还有来自世界80个国家的代表，其中有44位国家元首和政府首脑，包括美国总统克林顿，俄罗斯总理切尔诺梅尔金，英国首相梅杰，法国总统希拉克、总理朱佩，德国总理科尔等。此外还有包括美国前总统卡特、布什在内的数以百计的世界知名人士。埃及总统穆巴拉克、约旦国王侯赛因也参加了葬礼，他们是继埃及已故总统萨达特1979年出访以色列后首次踏足以色列的阿拉伯国家元首。他们的出席使拉宾的葬礼成了有史以来极为罕见的超级葬礼。拉宾作为以色列总理，其权力不可谓不大，但权力只有在有生之年才起作用，在他不幸去世之后，权力自然不复存在。是什么力量让如此多的国民对他恋恋不舍难抑悲痛呢？而又是什么力量使其他国家的政府首脑和世界知名人士们对拉宾如此肃然起敬、扼腕长叹呢？很明显，这里存在着权力之外的另一种力量，这便是权威。
拉宾和马丁·路德·金在权力上可以形成显明的对比，但是他们在对群众的威信上却有着他人不可比拟的相似，这一点可以猛烈抨击那种权威带来权力、等于权力的说辞。领导者有权力，但千万不要认为同时就拥有了权威，权力可以说只是权威获得的一个小小的优势。我们反对把权力等同于权威，但我们不否认从权力到权威的路走起来确实很有技巧性。
刺猬法则：亲密过头会“刺伤”人
生物学实验。
一位生物学家曾做了一个实验，他在冬季的一天，把十几只刺猬放到户外空地。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖紧紧地靠在一起，而相互靠拢后它们身上的长刺又把同伴刺疼，很快就分开了。寒冷又迫使大家再次围拢，疼痛又迫使大家再次分离。如此反复多次，它们终于找到了一个较佳的位置——保持一个忍受最轻微疼痛又能最大程度取暖御寒的距离。刺猬法则是指人际交往中的“心理距离效应”，人与人之间需要保持适当的距离，只有这样才能最大限度地感受彼此的美好。
亲密过头会“刺伤”人。保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。领导与下属保持适当的距离更有利于开展工作。
人与人之间，不必亲密无间
刺猬法则启发我们：人与人之间亦是如此，良好交际需要保持适当的距离。
我们先来做一个小小的选择题：
你要坐公交车出去玩，上车后你发现只有最后一排还有五个座位。走在你前面的两个人，一个选了正中间的座位，一个选了最右侧靠窗子的座位。剩下三个座位中，一个在前两个人之间，两个在中间人与最左侧的窗户之间。这时，你会坐在哪里呢？
想必，你多半会选择最左侧窗户的座位，而不是紧挨着两个人中的任何一位坐下。不要好奇，这是因为人与人之间也像前面讲的刺猬那样，彼此需要一定的距离。
这种距离，有时是环绕在人体四周的一个抽象范围，用眼睛没法看清它的界限，但它确确实实存在，而且不容他人侵犯。
例如，无论在拥挤的车厢里还是电梯内，你都会在意他人与自己的距离。当别人过于接近你时，你可以通过调整自己的位置来逃避这种接近的不快感；但是挤满了人无法改变时，你只好以对其他乘客漠不关心的态度来忍受心中的不快，所以看上去神态木然。
还有，法国前总统戴高乐在其十多年的总统岁月里，对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”所以，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有任何人的工作年限能达到两年以上。用戴高乐自己的解释就是：第一，由于受军队流动性做法的影响，他觉得调动很正常，固定才是不正常。第二，他不想让这些人成为自己“离不开的人”，唯有通过调动才能够使相互之间保持一定的距离，以确保顾问与参谋的思维、决断具有新鲜感及充满朝气，并能杜绝顾问与参谋们利用总统与政府的名义来徇私舞弊。
关于这方面，一位心理学家曾做过这样一个实验：
在一个刚刚开门的阅览室，当里面只有一位读者时，心理学家进去拿了把椅子，坐在那位读者的旁边。实验进行了整整80人次。结果证明，在一个只有两位读者的空旷的阅览室里，没有一个被试者能够忍受一个陌生人紧挨自己坐下。当他坐在那些读者身边后，被试者不知道这是在做实验，很多人选择默默地远离到别处坐下，甚至还有人干脆明确表示：“你想干什么？”
这个实验向我们证明了，任何一个人，都需要在自己的周围有一个自己把握的自我空间。如果这个自我空间被人触犯，就会感到不舒服、不安全，甚至恼怒起来。所以在现实生活中，我们在人际交往中，一定要把握适当的交往距离，就像互相取暖的刺猬那样，既互相关心又有各自独立的空间。
交往距离，多少才合适
既然距离在人际交往中如此重要，那么究竟保持多远的距离才合适呢？一般而言，交往双方的人际关系以及所处情境决定着相互间自我空间的范围。
美国人类学家爱德华·霍尔博士划分了四种区域或距离，各种距离都与双方的关系相称。
1.亲密距离
所谓“亲密距离”，即我们常说的“亲密无间”，是人际交往中的最小间隔，其近范围在6英寸（约15厘米）之内，彼此间可能肌肤相触、耳鬓厮磨，以至相互间能感受到对方的体温、气味和气息；其远范围是6~18英寸（15~44厘米），身体上的接触可能表现为挽臂执手，或促膝谈心，仍体现出亲密友好的人际关系。
这种亲密距离属于私下情境，只限于在情感联系上高度密切的人之间使用。在社交场合，大庭广众之下，两个人（尤其是异性）如此贴近就不太雅观。在同性别的人之间，往往只限于贴心朋友，彼此十分熟识而随和，可以不拘小节，无话不谈；在异性之间，只限于夫妻和恋人之间。因此，在人际交往中，一个不属于这个亲密距离圈子内的人随意闯入这一空间，不管他的用心如何，都是不礼貌的，会引起对方的反感，也会自讨没趣。
2.个人距离
这是人际间隔上稍有分寸感的距离，较少有直接的身体接触。个人距离的近范围为0.5~2.5英尺（46~76厘米），正好能相互亲切握手，友好交谈。这是与熟人交往的空间。陌生人进入这个距离会构成对别人的侵犯。个人距离的远范围是2.5~4英尺（76~122厘米），任何朋友和熟人都可以自由地进入这个空间。不过，在通常情况下，较为融洽的熟人之间交往时保持的距离更靠近远范围的近距离（2.5英尺）一端，而陌生人之间谈话则更靠近远范围的远距离（4英尺）端。
人际交往中，亲密距离与个人距离通常都是在非正式社交情境中使用，在正式社交场合则使用社交距离。
3.社交距离
这个距离已超出了亲密或熟人的人际关系，而是体现出一种社交性或礼节上的较正式关系。其近范围为4~7英尺（1.2~2.1米），一般在工作环境和社交聚会上，人们都保持这种程度的距离。社交距离的远范围为7~12英尺（2.1~3.7米），表现为一种更加正式的交往关系。
例如，公司的经理们常用一个大而宽阔的办公桌，并将来访者的座位放在离桌子一段距离的地方，这就是为了与来访者谈话时能保持一定的距离。还有，企业或国家领导人之间的谈判、工作招聘时的面谈、教授和大学生的论文答辩等，往往都要隔一张桌子或保持一定距离，这样就增加了一种庄重的气氛。
4.公众距离
通常，这个距离指公开演说时演说者与听众所保持的距离。其近范围为12~25英尺（约3.7~7.6米），远范围在25英尺之外。这是一个几乎能容纳一切人的“门户开放”的空间，人们完全可以对处于空间的其他人“视而不见”、不予交往，因为相互之间未必发生一定联系。因此，这个空间的交往大多是当众演讲之类，当演讲者试图与一个特定的听众谈话时，他必须走下讲台，使两个人的距离缩短为个人距离或社交距离，才能够实现有效沟通。
与下属保持一定的距离
管理心理学专家的研究认为：不管怎么说，企业领导和下属还是有区别的。领导和下属之间无论多么亲密，他们的位置始终是不能变的：领导在上，下属在下。上下颠倒只会招致失败。
不知是否因为社会变得富有，导致现今我们很难遇到为了伸张自己的信念而与人激烈辩论的人。大部分的人皆保持着无所谓的心态，而且避免伤害对方。在这种风气下培育出来的年轻人，很少有机会遇到挫折。他们未曾被父母亲责骂过，也不曾遭到邻居老人训斥，很多老师对学生也尽量采取温和教育。因此，要对这一代的下属批评并非易事。你必须做到一件事：就是必须与下属保持一定的距离。因为在下属的脑中没有上下的观念。领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。让一个领导完全放下架子、放下权力，走到下属中间，亲近是够亲近了，平等也是够平等了，但是总让人感到这个领导身上好像缺了一点什么。我们不提倡领导高高在上，但是也不提倡领导完全忘掉自己的身份和下属称兄道弟。还是那句话：毕竟领导和下属还是有区别的。当然，坚持交往的原则，并不是说领导和下属交往时处处提心吊胆、躲躲闪闪，相反，有原则交往能赢得下属的尊重，使人人感受到平等。
对企业领导而言，在一定原则指导下的相互往来，有助于加深上下级之间的理解，有助于确定上下级之间的正常而平等的关系。无数事实证明：企业领导如果过分注重没有原则的交往，往往导致庸俗的交往泛滥，这样就会形成亲疏远近，给管理工作带来许多矛盾和困难。这一点应当切记，不可用交往替换原则，而在原则性上丧失领导形象。要想避免失败，作为领导就必须始终和下属之间保持一段距离。这段距离不能太长，太长产生隔膜；也不能太短，太短则如同纵容下属胡作非为。
保持距离有时是很痛苦的，因为你需要忍受孤独。上班族都是与同事并排一起工作，职工则是贴着机器并肩工作，两者在休息时间都习惯聚在一起谈些无聊的话题，所以管理人员反而落单。如果是高级主管或是董事长，都各有一间办公室，这种情形就更加严重，到最后总不免要感叹：“我是如此的孤独……”随着地位的提升，孤独的原因并不仅在于地位上的问题。所谓的干部，在其工作的性质、心理上，都得与下属保有某种程度的距离，这是职务调升后的必然情形。若是期望下属把自己当做朋友一样地对待，或是要下属直截了当地表达自己所想的事情，那简直是缘木求鱼。
职员为了解除上司在工作上赋予的压力，偶尔会放肆地说一些上司的坏话，以满足心理上的欲求。因此，介入他们的闲谈，反而会妨害他们的娱乐时间。
身为领导，时常会面临无法与下属商量而必须自己解决的问题。随着地位的提升，这些无法与下属商量、必须自己单独解决的事情将会愈来愈多。与下属之间保持距离，实属必要。不过，如果距离过大，就会招致失败。
让下属对你既“喜”又“惧”
不管用什么技巧，如果真正有了威信，那么领导者就应当达到这样的境界：下级喜欢和你一起工作，但又有点怕和你一起工作。这看似是一对矛盾，而实际上是领导者权威的最高境地。一般情况下，我们说一位领导者没有威信，实际上我们可以推断出领导者与下级可能有三种关系。
第一种，下级十分惧怕领导者，只有威，没有信。
第二种，下级十分喜欢这位领导者，领导者和下级打成一片，但是过于亲密以至失去应有的原则，使工作无法正常开展。
第三种，下级既不喜欢领导者，也不愿意领导者发号施令。这是最糟糕的情况，领导者没有任何威信可言。在现实情况中，前两者较多，组织成员对领导者的态度在“喜”与“惧”两者之间变换，如果稍有偏向，领导者就没有足够的威信。
对于刚刚到任的领导者来说，首先应该使下级“喜”的心态多一点，而不是人们经常说的“来个下马威”，技巧高的领导者通常不需要“下马威”就能成功地树立起威信。由于新任的领导者对各方面的情况还不熟悉，有必要作充分的了解，而这时恰恰需要领导者与组织成员打成一片。领导者与成员打成一片的前提是领导者必须非常准确地记住每个人的名字，这也是交际高手成功的绝招。他们见面一次就能准确地记住对方的姓名、外貌。这一点用在领导者身上也很适合，记住对方的姓名可以使对方拥有被人重视的感觉，他因此会感到无穷的动力而使他喜欢在这位领导的手下工作。
当领导者已经基本了解情况，而下级成员还没有对领导者产生一个非常清楚的认识时，领导者就应该在“威”字上下工夫了。要毫不留情地去掉不合理却存在着的制度或现象。这是对事不对人的，组织成员这时会意识到这位领导者有魅力，有胆量，产生敬佩之心。接下一步是针对某些个人的，对一些行为一贯不良的分子要“软硬兼施”，开始可以找他们单独交流，陈述自己的要求；如果没有效果，要坚决予以打击，决不手软，并要向其他人员表示这样做没有其他目的，就是要整顿纪律，并不针对其他任何人，同时告诫在下面蠢蠢欲动的其他个别成员好自为之。至此，领导者在组织成员的心目中树立了两个形象：一个是前面的和蔼、亲切、谦虚；另一个是当前的无情、威严。两种形象的结合就是领导者的威信。最重要的是让组织成员明白只要好好干，就会得到领导的表扬、关心及友好；如果马马虎虎，领导者就会不近人情、毫不留情。他们的心理在“惧”与“喜”之间取得了平衡。