第4章 合理地使用权力，好上司决不当土皇帝
领导者会拥有一定的权力，而如何使用自己的权力，能反映一个领导者的领导智慧。领导者大权独揽不仅累了自己，更是土皇帝的行径。受人拥戴的领导者懂得充分发挥权力的最大效率，好钢用在刀刃上，不仅让权力成为管理的杠杆，还能让权力成为收复人心的工具。
给下属一个自由的工作空间
很多人与上司相处时，总会紧张不安。他们总想让上司高兴却不知道怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们反而能更好地做出决定。
作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留出一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。让员工自由发挥是领导者走向成功的一种有效的方式。如果他们能够真正地承担起自己的责任，能够按照你所构想的方式去做，那么，当你离开的时候他们也会如期将工作完成。作为领导者要想达到这样的效果其前提是你必须充分相信和认可他们，给予他们足够的发展空间，你给予他们的自由空间越大，他们所做的事情就越容易成功。
作为领导者，你必须让员工自己安排计划，不要任何事情都过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由发挥的空间，让他们自我决定怎样能最好地实现你所要求他们达到的结果。作为领导者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们自己去做。只有在一个目标明确，又有充分自由的空间，员工才会最大限度地发挥自己的潜能。
某电脑公司销售主管陈先生被公司派到国外出差10天。陈先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。虽然手下有好几个人，但他从不将责任性很重要的工作交给下属去做。因为陈先生认为，自己手下的员工做事没有自己效率高。
但是当陈先生出差回到公司的时候发现，这些下属的工作并没有因为他的出差受到任何的影响，而当他的行程决定延长时，下属们自动、自发的工作热情更加强烈。
一个受下属爱戴的领导者要善于充分发挥公司中每一个员工的积极性和创造性，放手让他们在各自的岗位上发挥。
放手让下属去做不是简单一说就能做得到的。许多领导者并非不知道放手的好处，但是却没有做到，为什么呢？
因为放手意味着领导者所得到的信息会减少，对事情的控制会减弱。给予下属更多的决策权力，领导者就会减少对细节的管理。这时候往往就有可能会发生这样或那样的事情，这样的话解决起来就会比较费时费力。有些下属确实想靠自己的努力把工作做好，但是也不排除别有用心的人。也有一些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务。如果权力下放得太多，就有“被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。
放手意味着信任。“用人不疑，疑人不用”是一种说法，但是在实际上要想做到这点并非是一件简单的事情。作为领导者不可能对每一位下属都非常了解，尤其是对新来的，人与人之间的信任是需要过程的，甚至是相当长的过程。许多几十年的夫妻都尚不能相互信任，更何况工作业务关系中的同事与上下级呢。这不能作为对下属不放手的理由。从另一种角度考虑，你对下属的不了解造成了你对他的不信任，这是因为你怕下属身上有什么你还不知道的问题，但是你为什么没有发现或许他们身上还有许许多多的潜能没有发挥出来呢？对于那些不知的事情，他们不做你又怎么能发现呢？
其实，放手也意味着提高工作效率。获得领导的信任本身就是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，甚至在需要自己做决定的时候比报告给老板做决定的时候还要谨慎和细心。因为他们明白这是一种责任，所以肯定会更加努力工作不辜负老板对自己的信任，他们就会给自己施加压力，他们会更小心地处理好与同事之间的关系。如此这般努力，工作效率还不能提高吗？当然也会有那种放开手之后就不知道天高地厚、狐假虎威、小人得志的员工，像这样的人就不能够信任他们，你应该决定让他们尽早离开你。
放手意味着更明确的管理。本来，在你设置公司每一个职位的时候，你就赋予了这个职位一份权力和职责。你一个人再有能力也不可能把所有的工作都做好。既然给了，就让人家去使用那份权力、尽那份职责。领导者不要太多地插手下属的工作。这样，公司的管理层次才会变得清晰明了，领导者才不至于变得那么累，不需要凡事都要亲力亲为，这样一来就会从烦琐的日常事务中解脱出来，从而去考虑一些和公司发展有关的、更为重要的课题。
放手意味着对人才的培养。每一个领导者都有自己的成长过程，但是当他们成为领导者的时候往往会忘记过去。所以总是担心下边的人会把事情弄糟，缩手缩脚，而自己整天很辛苦，下边的人还会整天埋怨说领导不给他们锻炼的机会，得不到信任。久而久之他们最初的雄心壮志就会化为乌有，满腔热血变成了“温水”，然后就开始变得懒惰。一些本来很优秀的人才就这样被扼杀了。放手之后，他们可能会做错事，但是谁不会做错事呢？正是在对错误的认识和纠正中，人们才能吸取经验，更快地成长起来。想一想当初的你是否也是这样走过来的？放手并不意味着放任自流。员工有自由空间时，难免不会犯错，这时领导者就必须承担起相应的管理、监督责任。
好领导者绝不会事事过问
一位企业老板说：“很多人把事必躬亲当成一种美德，刚创办公司时我也不例外，但随着公司的规模越来越大，我越来越觉得事必躬亲的负面作用很大。虽然我还是那么能干，但公司的整体工作效率却不见提高，我逐渐认识到这是事必躬亲带来的恶果。”
领导者事必躬亲会带来怎样的恶果呢？首先，领导者全面管理、包办一切，员工的创造性和价值就很难在公司发展的过程中体现出来，这样员工的积极性就会受到严重的打击。慢慢地，员工就很容易养成被动干活的习惯，当公司出了问题时，他们没有主动解决的意识，而是等着领导来处理，而领导者却感到越来越累。
对于那些有能力、有才华、比较上进的员工来说，他们比普通人更希望展现自己的价值，一旦他们在工作中没有机会发挥才能，他们就很容易产生一种压抑感，积怨久了，他们就可能递上辞呈，这是不难预料的事情。
琼斯是美国一家大百货公司的老板，虽然公司规模很大，但其依旧采用小店铺的管理模式，对公司的上上下下逐个把关。哪个管理者做什么，该怎么做；哪个员工做什么，该怎么做，他都会细致入微地布置。
有一次，他好不容易抽出时间和家人去拉斯维加斯度假，可是才出门两天，反映公司问题的邮件和电话就源源不断，而且大都是一些琐碎小事。这使琼斯不得不提前结束这次假期，早日回到公司处理那些琐碎问题。
如果琼斯在管理过程中不那么事必躬亲，把各个部属的职责安排清楚，让每个部属各司其职，公司还有那么多琐碎事情需要他处理吗？造成现在这种问题的根本原因，就是琼斯管得太多、管得太宽，由于他事必躬亲，滋长了部属和员工的惰性、依赖性，以至于公司离开了他便无法正常运转。
无独有偶，山东一家玩具厂的老板也遇到了琼斯同样的情况。他每天早晨起床后，就开始了忙碌的一天。工厂里大大小小的事情他都要过问一下，招聘员工、客户退款、签订合同、制定销售计划、把关产品质量、接待工商局的审核，事无巨细，全都经手他才放心。
后来，老板觉得这样做不好，于是就象征性地放了放权，他是怎么做的呢？他增设了几个副总的职位，让他们分担自己的工作。但是在大部分的决策、财务问题、人事任免上，他依然一手抓。因此，几位副总经常大事小事找他签字，他依然轻松不起来。
面对同行竞争对手的压力，该老板感到力不从心，他感觉自己的身体状况越来越差了。有人问他为什么不放手让下属去做他们该做的事情呢？他回答说：“我也想让下属做他们该做的事啊，可是现在这年头，连亲爹都不能信，下属们办事我又怎么放心得下呢？”
这位老板由于不信任下属，觉得没有人才可用，于是大事小事都亲力亲为，这就是他身心疲惫的根本原因。这位老板的心理是典型的“小货郎”心理，他就像一个卖杂货的小货郎，一个人把整个企业挑在肩膀上。当企业规模小时，这样做也无妨，但企业规模庞大时，一个人怎么挑得起一家大企业呢？
我们经常听到一些领导者自夸地说：“我就是整个企业的主心骨，离开了我企业就不能正常运转。”在这种自夸的背后，其实企业隐藏着巨大的危机。因为凡事都要领导者出面才能正常运转的企业，最终会累垮领导者。
在中国，很多中小企业的老板，由于长期紧张的工作、频繁的应酬，导致他们过早地出现健康问题。近年来，我们经常听到一些优秀的企业家英年早逝的消息，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。对此有人评论中国的中小企业老板说：“40岁之前用命换钱，40岁后拿钱换命。”所以说，事必躬亲的人没有当领导的命，因为事必躬亲太累了，最后会累死，累死了又怎么当领导呢？
著名的教育改革家魏书生说过：“局长不做副局长的事，副局长不做股长的事，股长不做办事员的事。这样，人人有事干，人人乐于干事。”可见，真正有智慧的领导者就在于在其位谋其政，不在其位不谋其政。如果你想成为下属都喜欢的领导者，那就用好手下的人，做好分内的事，努力为下属搭建舞台，放手让下属去干。
合理地进行权力转移
领导者管理企业的最佳手段是抑制过剩的权力，而不是放纵自己的权力。因为领导者是带领下属完成目标的领头羊，而不是通过个人能力实现目标的孤胆英雄。因此，通过合理授权，最大限度地挖掘和调动下属的积极性，是每个领导者都应该去做的事情。
大量的实践证明，一个成功的领导者往往是这样的：他们最大限度地把权力授予下属，并全力支持下属的工作。他们相信自己的眼光，相信下属能把工作做好，合理地进行权力转移，激发员工的积极性。
有一次，杰克·韦尔奇参观一个工厂里的生产线，他发现生产线上的工人只是被动地、机械地重复同一个动作。没有任何权力，韦尔奇问厂长：“你可不可以向工人授权，让他们有一些自主权？”厂长给出的答复是否定的。
韦尔奇向厂长提出了一个设想：“给每个工人的操作台上设计一个按钮，当他们想休息时，按一下按钮，就可以停下来休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以让传送带加快速度，当然，流程也要稍微改变一下。”
遗憾的是，没有人同意韦尔奇的这个设想，但是他决定试一试。实验结果如他所料，不仅生产效率有了很大的提高，而且工人非常喜欢韦尔奇的这种做法。
在通用公司，几乎所有的工厂在处理每一件事情时，都是以生产部门为单位的，各个小组协同作战，而不是把工人安排在生产线上，让他们以生产线为单位。
员工不是机器，不是工具，即便是生产线上的员工，也需要一定的自由权限，当他们疲惫时，可以停下来喘息；当他们精神抖擞时，可以加快工作速度。这种对自由的渴望，是每个员工都具有的心理。杰克·韦尔奇的实践证明，把决策权尽量下放给那些做事的员工，可以极大地提高做事的效率，因为他们最了解自己的工作，了解真相。
通过权力下放，可以表达对员工的信任，激起员工的积极性，使每个负责具体工作的员工，都把本公司的发展和前途看作自己的职责，使每一个拥有独当一面的能力的人，都能充分发挥自己的才能和创造性。
荷兰控股公司是一家经营能源和消费品的企业。1995年，公司的销售额高达110亿美元，利润为3.15亿美元。在老板范·弗利辛根的正确经营和管理下，借助优秀人才的力量，使得公司的销售额大幅度提高。
范·弗利辛根的高明之处在于给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量。在他看来，给下属一些权力可以让下属承担更多的责任，还可以得到应有的回报，这就是放权管理。
在范·弗利辛根实施放权管理之前，分布于世界各地的分公司的管理者的主要任务是执行总公司的决定。但是他们对具体的执行过程和执行结果并不重视，每个人都认为这不是自己的责任。为了扭转这一格局，范·弗利辛根把90％的权力下放给各个分公司的管理者，这些权力包括革新、创业等多个方面。当然，90％的权力下放的同时也意味着90％的责任下放，总公司只承担10％的权责。
权力下放之后，总公司对分公司的管理层表现出了充分的信任。在范·弗利辛根看来，既然权力下放了，就应该信任员工，让他们独当一面。在员工中，有些人精明能干，具有强烈的进取心和责任心。对于这类员工，公司从来不会指手画脚，而是给他们足够的空间发挥。
范·弗利辛根说：“员工是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”任何时候，他都非常信任员工。有时候，某些部下会写信给他请求帮助，但他总是在回信里写上自己的意见，并加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”
通过合理授权，使权力层层下放，让每个部门都有了主动权，使他们能够根据自己的实际情况制定相应的决策，让每个人都切实地负起责任，而且由于决策是自己做的，因此，他们都愿意为自己的决策负责。公司最高领导者只需把握投资和财务等方向性的决策权力，起到应有的引导和监督作用，就可以保证公司在大的方面上的正确走向。
不过，有两个问题值得领导者们注意，第一个问题是：合理授权，重在“合理”，即授予员工的权限应该与具体工作相匹配，既不能权力过小，也不能权力过大。第二个问题是，合理授权之后，绝不要干涉员工。下面我们来逐一分析这两个问题。
首先，关于授权的“合理”性问题，有这样一个案例：
赵总属下有几名得力的中层管理者，他对这几位管理者都非常信任，经常把公司一些较为重要的事务交给他们。只不过，赵总授权时有一个特点，那就是授权过多。比如，公司有个重要客户需要商谈，赵总会对一位中层说：“这件事交给你了。”但是这位中层正在负责人才招聘工作，他去公关重要客户了，谁负责招聘工作呢？赵总说：“人才招聘工作继续由你负责。”可是这位中层除了负责招聘工作之外，还在负责采购工作，于是赵总又说：“采购工作继续由你负责。”
就这样，这位中层一下子负责3项工作，赵总给了他很大的权限：“有什么问题自己决定，需要资金直接找财务，就说我发话了。”但问题是，这位中层一人负责3项工作，明显力不从心。
在这个例子中，赵总给属下授权过多，导致属下压力过大，可能会累垮了属下，还会影响工作完成的质量。这种过度的授权，是每个领导者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一种权利，让员工专注地完成目标，这样便于执行到位。其次，关于授权之后绝不干涉的问题，我们也举一个例子：
希尔顿21岁那年父亲授权给他，让他担任一个旅店的经理。同时，转让了部分股权给他。然而，让希尔顿非常恼火的是，父亲虽然授权给他了，但经常干预他的工作。正是因为年轻时亲身体验了有职无权、处处受约束的感受，所以，当希尔顿后来掌权时，他在授权给他人时，只要做出授权决定，就会给下属全权。这样，被授权的下属也有机会充分施展自己的才华。
授权以后决不去干涉下属，这是领导者自信的表现，也是信任下属的表现。如果你不信任下属，就不要把权力授予给他。正如美国内陆银行总裁曾说过的那样：“授权给他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”这样的领导者才是下属喜欢的领导者。
授权收权，要做到收放自如
授权不是最终的目的，而是实现企业发展目标的一种手段。领导者通过授权，可以充分调动被授权者的积极性，借助大家的力量，使大家团结在一起，各司其职，把公司的事务做好。而不是把企业的权力分封给各个部属，然后最高领导者当甩手掌柜。因此，在授权之后，领导者还要学会收权，没有收权同样是行不通的。
领导者必须对自己有准确的角色定位，只有自己才是企业的真正负责人、长期的负责人。不论属下多么聪明，多么负责尽职，多么忠诚可靠，都无法完全取代你在企业中的权威性和影响力。因此，如果领导者授权下属，下属执行不到位，甚至把工作搞得一团糟，这个时候领导者就有必要对权力进行调整，收回授予的权力或另选授权对象。
1989年4月，宏碁公司总裁施振荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是何许人也？他是毕业于普林斯顿大学计算专业的博士，曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年之久，在美国电脑界非常有声望。施振荣非常器重他，声称他是宏碁全球扩张的“秘密武器”，并把经营决策权毫无保留地交给他。结果怎么样呢？
刘英武上任之后，向宏碁灌输了他从IBM带来的“中央集权”的企业文化。他频繁地召开马拉松式的会议，而且对下属的建议基本不听，下属必须无条件服从。宏碁的一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏碁的风格大相径庭，施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便离开了公司。”
之后，刘英武又做了一系列收购的决策，但基本上以失败告终。他从外部聘来了9个高级管理人员，为此公司损失巨大，人心浮动。这一切都被施振荣的妻子叶紫华看在眼里，为此她向施振荣抱怨，说他不看事实与真相。
施振荣渐渐地意识到自己对刘英武太过于放权这不是一件好的事情。他说道：“IBM是世界上管理最好的电脑公司，我认为刘英武比我更有能力和经验。但是他不是一个企业家，我对他授权太多了，太早了。”1992年，施振荣开始重掌帅旗，他决定按照自己的想法塑造宏碁，而不是仿效IBM公司。
在这个案例中，施振荣虽然在授权之后收权了，但是由于收权不及时，导致企业损失严重。这种现象值得每个领导者尤其是企业老板深思。
也许很多老板懂得授权，也懂得收权，但真正能做到“授收自如”的老板却不多，在这方面，刘邦可以称得上是“大师”。
韩信被萧何称之为“国士无双”的人才，但刘邦敢于放权给他，又能做到在恰当的时候把权力收回来，可谓收放自如。
当年刘邦拜韩信为大将军，并将兵权交给韩信，从此韩信手中经常握有数万军队，而且他所统帅的军队长期远离大本营。到灭楚前夕，韩信的兵力达到了空前的规模，其势力足以和刘郑、项羽相抗衡。如果这个时候遭到韩信的背叛，那么刘邦将前功尽弃。尽管刘邦对韩信有所顾忌，一直觉得他是心中的一块大石。但他依然大胆放权。
当然，刘邦也不是吃素的，他在放权给刘邦的同时，心中经常盘算着如何有效地控制韩信，以免韩信背叛自己。为此，他使用的最有效的招数就是每次韩信完成军事任务时，刘邦就收回韩信的军权。而且伴随着收权，刘邦经常会奖励韩信，封他爵位，赐他钱财。这样一来，很好地安抚了韩信。
刘邦之所以能做到将权力收放自如，总结下来有三个原因：
第一，刘邦总是在最恰当的时机收权，容易被人理解为是形势所需，减弱了韩信的反感。
第二，韩信被拜为大将军，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏实。
第三，刘邦对韩信的日常生活颇为关照，使韩信感到了受器重。相比之下，项羽听信谗言，一气之下收回范增的兵权，引起范增的极大反感，最后范增彻底对项羽失望了。
俗话说：“水满则溢，月满则亏。”授权与收权是一对矛盾的统一体，总是此消彼长。在领导艺术中，随着企业处于不同的发展阶段，实际情况也会有所变化，因此，授权还是收权，应该结合实际情况，根据具体需要来授权和收权。
那么，哪些权力该授，哪些权力该收，这个问题不好一概而论，而要求领导者根据企业的具体情况来决定。一般来说，涉及到企业命脉的权力不能授，比如战略决策、财务决策等应由最高领导者自己掌控，而一些带有方法性的、具体事务的执行权限，完全可以授予给员工，以充分发挥他们的能力。
在授权之后，如果发现出了问题，领导者应该立即对授权事件进行检讨，思考问题出在哪里，找出症结。如果发现被授权者能力不够，无法胜任工作，应立即收回权力，然后选择更适合的对象进行再次授权。
如果被授权者圆满完成了工作，应予以肯定和奖励，然后顺理成章地收回权力。要做到一事一授权，一事一收权，授权起始于任务的开始，收权起始于任务的完结。
授权之后一定要检查监督
说到领导的“授权”，给人的感觉是放弃控制，放任不管，让被授权者全权负责。其实并不是这样，领导者授权不代表放任不管，授权离不开事后检查和监督。
日本“经营之神”松下幸之助认为，领导者在管理中，必须遵循授权加控制的原则。如果不授权只控制，那么局面将会变成一潭死水；如果授权之后不加控制，后果将会是四分五裂——这就是授权的艺术。
王老板在2001年创办了一家企业，在十余年间，公司从原来的一家变成了4家，经营规模越来越大。在这个过程中，他已经变得越来越力不从心，因为他的个人精力有限，无法管理4家企业。为了让自己从日常管理中解脱出来，做更多的事情，比如，他想开更多的分店，于是他让自己的亲戚加入自己的企业。他让自己的哥哥管一家分店，让自己的嫂嫂管一家分店，让自己的妹妹管一家分店，让自己的表哥管一家分店。
开始的时候，他手把手地培训这些亲戚，等他们上手之后，他就开始完全放权，让他们全权负责店面的经营管理。在这期间，他从来不过问分店的事情，也不要求亲戚们向自己汇报工作，更没有走下去检查工作。因为他觉得都是自己人，没必要去检查，相信他们会用心做好工作。
然而，3年时间过去了，大家产生了不少矛盾与误解，亲戚们纷纷离开公司，自立门户，而且把分店的重要员工也带走了。一时间，各分店一下子垮掉了。面对这种情况，他不得不重新进入基层去做管理。一边忙着进货，一边忙着招聘员工。
这时他才真正发现，原来店内的很多制度都是白纸一张，员工工作作风散漫，对公司抱怨不止，不断有员工流失，客户的投诉也此起彼伏，业绩快速下滑，顾客不断流失，甚至很多工作都无法继续开展下去。
这样的案例在我们生活中并不少见，出现这种情况，根源在于老板放权之后没有检查和监督，导致授权后失控，最后企业管理混乱。
领导者要认识到一点：授权之后，如果从不过问、不干涉，就叫作弃权。授权就是授权，根本不是弃权，作为领导者，必须关注进程、关注成果。有些领导者在检查和监督下属时，让下属产生了不被信任的感觉，甚至感到压力巨大。
有一位被派驻在北美市场的高级业务主管表示：“老板很‘关心’我，经常派人来视察工作，而派来的人，每次都会召开主管会议，并让我们汇报业务发展的近况，那种威风凛凛的样子，让我想到了古时候皇帝派下去视察工作的钦差大臣，就差八抬大轿、敲锣打鼓、前呼后拥了。”
从这位主管的话中，我们可以感受到他所承受的压力。这种压力的产生，与老板检查和监督的方式不当有直接关系。那么，到底该检查到什么程度，监督到什么程度呢？对此，松下幸之助先生做得卓有成效。
在放权之后，松下先生不仅能够使授权者发挥最大的潜能，而且还能够把他们控制在自己的范围之内。他有一套自己的授权监督理论——60％智慧，即放60%，管40%。当他通过一定的程序选出被授权者，这时会使对方主动要求领导者的指导，这样一来的话不仅发挥了他们的积极性和创造性，而且还化解了由于检查和监督导致领导者与下属之间产生的不信任和猜疑。
在领导实践中，不少领导者经常感叹：任务布置下去之后，总有下属拖着不办，推一推，动一动，有些下属推都推不动。其实，出现这种现象，问题不在于员工，而是由于领导者监督不力导致的。如果领导者在布置任务之后，提出要求、任务完成期限，并有严格的检查和监督机制，那么就能彻底打消下属的侥幸心理和拖延心理，促使他们快速高效地完成工作。
有一位成功的企业家对授权做了很好的诠释：“授权就像打篮球一样，不仅仅只是将球传到了谁的手里，责任就是谁的，然后就什么也不去管了。这时一定要考虑到整体局势，彼此照应。这样一来，被授权人的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”对于授权的这件事，你可以放手不管，但是撒手不管这是万万不可的。授权之后，对于下属工作的完成情况要定时进行检查和实施监督。
一个聪明的领导者，在授权之后懂得寻找一个合适的机会，选择一个恰当的时机，使自己随时随地了解工作情况。当他们发现下属执行偏离轨道的时候，就会用恰当的方法将其拉回正确的轨道上来。形象地说，这就叫作“扶上马，送一程”。“送一程”这种方法能够确保被授权者在执行中取得更好的成效。这需要领导在放权之后不仅仅只是对下属说：“现在，你可以放手去干了。”还需要领导者告诉下属：“如果有需要，就来找我吧！”只有这样才能够驾驭你的员工，让他们对你不离不弃。
无为而治，管理不是越多越好
作为一个领导者，你所做的不是处处监视、处处管着员工，而是建立一个能让每个人都能成为人才的制度，让员工自发的工作，因为一个企业想要管理好员工，一个最好的方法就是让员工自我管理。
杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”管得少却能管得好，是因为各种制度、措施真正发挥了主导作用。在严格制度的规范下，员工的积极性、责任感才能够得到有效的发挥，这对提高执行力、简化管理环节、减轻管理压力都有着重要的作用。以下这个例子就是一个很好的证明：
苏州某工业园区实行体制规范、政策透明的“授权管理”，先后制定了45项新的管理办法和实施细则，里面清楚地规定什么可行，什么不可行，哪类问题应该怎么做，都规定得非常详细。在“授权管理办法”实施以后，员工们发现，领导亲自过问事情的现象越来越少，但按制度办事的良好风气却在园区内逐渐形成。
由于少了很多管理环节，一些项目审批、海关物流、外事管理等看似复杂的问题变得十分简单而有效，园区的主要经济指标8年保持50％左右的增长速度。仅2002年全年的GDP总额就达到了252亿元，财政收入32亿元。
管得少并不是说领导者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上变“人”治为“法”治，真正实现了企业的制度化，按照规章制度办事，这样不仅使得管理的效率大大提高，还可以使领导者从繁杂的管理事务中解放出来，更好地规划企业今后的发展。
台湾奇美公司是一家生产石化产品的企业，虽然比不上王永庆的台塑公司，但是它的生产力却是不容小觑的，比同行业高出了4倍。在20世纪70年代，奇美公司生产的产品掀起了石化业的一场革命，其生产的产品物美价廉，使得同行的美国和日本企业都畏之如虎。只要是公司想要投资的地方，同行业的公司都会退避三舍，不敢与之竞争。
为什么奇美公司有如此强大的竞争力呢？这得益于奇美公司董事长许文龙“无为而治”的管理方式。虽然许文龙挂着董事长的头衔，但是他就如同英国女王一样，只是一个十足的虚名，他对于企业内部大大小小的事情根本不会参与，而是全部授权给下属来打理。许文龙从来不做任何书面的指令，即使是和下属们开会也只是闲聊家常。大多数的时候他甚至不知道公司的图章放在哪里，更让人难以理解的是他连专门的办公室都没有。因为他基本上不呆在办公室，而是经常开车去外面钓鱼。
有一次，他在外面钓鱼时，突然遇到大雨，于是他就开车去公司避一避雨，顺便看一下公司。当员工看到他时，竟然惊讶地问道：“董事长，没有事您来干什么？”他想了想说：“对呀，没事来这干什么？”说完，一溜烟地开车离去了。
以上的案例告诉我们，作为老板，一定要信任员工，充分放权。
“无为”并不意味着什么事情都不做，虽然许文龙表面看上去什么都没有做，但是实际上他对于奇美的发展了如指掌。“无为”是让企业在各种规章制度的规范下运行下去，就像钟表上的指针，即使你不在钟表旁，它也不会因为你的离开而停止运行。
海尔集团的董事长张瑞敏曾说：“对于海尔我一直以来主要用的方法就是无为而治。那些小事情就交给下属去做。我只抓大事：企业的文化、组织和战略。”在张瑞敏看来，“无为”中有“有为”，他认为“无为”就是企业的价值观，它是无形的，但也是非常重要的。在这个无形价值观的推动下，可以产生有形的企业发展成果。张瑞敏说：“所谓的超级领导就是当你的下属在离开你的领导后还能够正常地工作。”
纵观中小型企业的一些领导者，他们往往缺乏无为而治的自信和勇气。据相关人士调查分析称：“中国企业每个层次上的领导者往往把80%的时间都用在管理上，用于工作上的时间只有20％。”大多数的领导者习惯于做什么事情都亲力亲为，对员工不放心，常常去干预，每个环节、每道关他们都要严把关。一直以来都不敢放手让属下去做。结果领导者忙得团团转，企业到最后却在生存的边缘上苦苦挣扎。究其原因，就是因为领导者管得太多造成的。
因为管得太多，领导者顾此失彼，漏洞百出，问题不断出现，使企业利益严重受损；因为管得太多，领导者终日奔波，最后没有精力抓战略、制度，在工作上很难取得实效；因为管得太多，员工的积极性和创造性会严重受挫，会变得越来越束手束脚。这样一来，企业就会缺乏生机、缺少活力。
领导者管得太多，对于员工来说是不利的。在这方面，我们可以用“大象理论”来加以阐述。大象在很小的时候，饲养员就会用一条链子将小象拴住，使它没有力气挣扎。时间久了小象自然也就失去了挣扎的习惯。直到它长大时，虽然有足够大的力气去挣脱铁链，它也不再去挣脱。
其实，领导者对员工管得过多、管理过严，最终就会把员工变成不想挣脱铁链的大象。使员工形成依赖性，不会主动地去思考、创新，不会独立地、自信地完成工作。在这种情况下，员工不可能获得成长，不可能变得出色。因此，领导者应该从一开始，就放开拴住“大象”的“铁链”，即使你觉得员工能力不够，也要给他机会去尝试、去锻炼、去成长。这样员工才可能在某一天，成为独当一面的人物，去分担你管理上的压力，帮你实现无为而治。