第二章 启动变革：行动总动员

① 变革的切入点在哪里

再次与董事长见面，董事长情绪高涨，见面后第一句话就是：“我相信你对我们公司的情况已经有了全面的了解，应该有了初步结论。问题出在哪里？如何解决？”

我说：“我们先聊一聊之前困扰你的问题。比如，你上次曾经提及公司每年都在谈服务，甚至谈五星级服务，但为何客户与我们渐行渐远？”

董事长说：“这主要是每个部门的本位主义思想太重，出问题不找自己的原因，第一反应就是把责任推到其他部门身上，大家从来不站在一起努力解决问题。”

“客户服务是否对我们非常重要？”我故意问道。

董事长很诧异地看着我说：“当然很重要，客户不满意，我们哪还有生意做？只有客户赚钱了，我们才能更好地发展。”

“这个行业的客户最看重什么服务，或者说服务的标准是什么？”我反问道。

董事长停顿了一下，说：“很多，比如，产品要有竞争力、质量要好、送货要及时、不能经常缺货、出现质量问题要快速解决。”

“现在，我们能否满足客户的需求？”我问道。

“不能。我经常接到客户的投诉电话。”董事长说。

我问：“我们有没有客户投诉的报表，便于管理和分析。”

董事长说：“那倒没有。客户一般有投诉会直接给我们的客户经理或者营销部门总监打电话，有特别大的问题，以前我亲自带出来的代理商会直接给我打电话。”

这也是成长型企业常见的现象，老板接到一个投诉电话，公司上下都忙翻了天，但救火过后，并没有彻底解决问题。而且，老板也喜欢拿投诉电话评估相关部门或责任人的绩效。大家并没有意识到，这种处理问题的方式没有可积累性，客户投诉的通道不顺畅，没有科学、透明、闭环的处理流程。

我问董事长：“既然客户服务如此重要，我们的服务标准是什么？或者说什么是五星级服务？衡量的标准是什么？目前服务水平现状及差距是什么？应该采取哪些具体针对性措施提升服务质量？谁负责？什么时间完成？如何做好工作过程控制？”

董事长好像被我一连串的问题问蒙了，也许从来没有人问过他这些问题，也许他从来没把这些当成问题。

他思考良久说：“非常明确的、具体的标准没有，只是年初部门做工作汇报时，营销部门提及要打造五星级服务，这项工作主要由他们落实。至于过程的监督，我们一般都有月度经营分析会，如果有投诉等问题，大家也会一起讨论。”

我说：“现在的问题是公司并没有五星级服务的标准，也没有分析现状并形成具体的行动措施，更没有确定相关责任人及完成时间。一些服务质量的提高并非某个部门能独立完成的，可能需要几个部门共同协同来完成，但没有明确如何协调组织和推动。”

“是这样。”董事长若有所思。

“根据前期调研，虽然公司每个月都会开经营分析会，但对各部门汇报的形式和内容基本上没做要求，每个部门只是简单地汇报一下上个月做了什么、下个月的计划，汇报的内容未必是年度计划承诺的工作。目前，公司也没有与客户服务相关的考核指标，中高层管理人员的考核是由你凭感觉直接打分。”我说。

看来说到了董事长的痛处，他尴尬地点了点头。

“第一个问题很明显。”我拿了一张白纸，画了一个草图，“这就是公司的现状（如图2-1所示）。”

我接着对董事长说：“为什么你觉得很累，下面又总是执行不到位呢？因为你在山顶，基层甚至中高层还在半山腰和山脚下。公司说要提高产品竞争力，但下面很多人听不见，因为你可能只对部分中高层提了要求，公司内部没有工作计划的分解体系，很多人未必知道公司的决策。有些人知道了，但听不懂，因为他们不理解提高产品竞争力和自己有什么关系，就像刚才说的五星级服务，公司上下没有达成共识。有些人听懂了，但未必能做到，因为提高产品竞争力不是一个部门能完成的，所有部门协同才能实现这些目标。缺少统一的认识和具体的行动计划，事情往往做不好。再加上缺乏有效的战略执行过程监控，也没有问责制度，时间长了，公司再说提高产品竞争力，大家就习以为常了，反正也做不到，公司的要求也就成了口号。”

董事长不住地点头，表示认同。

接着，我又在白纸上画了另一个示意图（如图2-2所示），说：“所以，我们现在缺乏战略执行路径和保障体系。”

我说：“现在最要紧的事情就是把你的想法分解落实到各个部门，否则，你永远疲于奔命，关键是亲力亲为并不能把事情做好。”

接着，我给老板讲了一个商业小故事：“老企业家的儿子问父亲怎么做管理。父亲拿了一根绳子放在桌上，先让儿子把绳子往前推。儿子从后往前推这根绳子，结果一推绳子就弯了。这时，老企业家让儿子从前面拉绳子，结果，儿子一拉，绳子随之而动。老企业家告诉儿子，管理其实非常简单，只需要用目标把大家拉动起来。”

董事长听后，兴奋地说：“对，你说的对。这也是为何天天救火并不能解决问题，反而越来越乱的原因，的确需要从源头上解决问题，提高工作的计划性并层层分解。”

“另外，你上次还提及团队没有激情，但这次调研中，有很多员工抱怨 ‘做多做少一个样、做好做坏一个样、做与不做一个样’。从意愿上讲，员工还是喜欢多做事、做好事的。为什么他们没有激情努力工作呢？问题是现在公司缺少高绩效文化，既然做与不做一个样，他们为何还要努力？追求卓越的人会主动逃离这样的文化，所以，这也是公司招聘的职业经理人也不少，但总是留不住人才，即使留住了人才，最后也成了 ‘废才’的原因。”我边说边给董事长看了一张写满相关访谈纪要的选摘，董事长不停地点头，看来他已经明白了问题所在。

我举了一个例子：“最近，leadershipIQ有一个调查，19%的美国员工的敬业度高，中国仅为6%。研究称，关键因素是企业文化。52%的高敬业度来自进取型企业文化：成就及贡献导向、冒险精神、创造力；40%以上的不敬业源自阶层性文化：重权力和命令、层级管理和监督。敬业度取决于企业而不是个人，所以，员工不努力，不是员工本身的问题，而是公司是否搭建了一个富有挑战并且可以成就员工的机制平台。”

一直点头沉默不语的董事长，突然想到了什么，兴奋地说：“你说得太对了，这让我想起一件事情，以前公司融资需要向银行贷款，太难了，都要跑断腿了。但今年一个银行的朋友经常主动约我吃饭谈贷款的事情，有时候晚上11点多了还打电话。后来才知道，原来他们换了行长，新行长给每个大客户经理定了目标，做得好大奖，做得不好降薪、降职甚至走人，所以，他们有压力，但也很有激情、干劲。因为做好、做坏的标准透明统一，现在比以前拿的薪水还高，而且升职都透明了。”

董事长讲得例子很精彩，而且也很到位。

我提醒说：“公司本身的问题要解决，人的问题也要解决。公司转型需要更加职业化的管理团队，所以要多引进职业经理人，对于一些无法跟上公司变革步伐的管理人员，要分情况采取转岗或淘汰的手段，不能像现在这样——上来了就下不去。最终，管理团队要有灵活的用人机制：能进能出、能左能右、能上能下。做好做坏都要在荣誉、地位、收入方面有所区别。”

董事长说：“只是有时候下不了狠心，毕竟大家都是从创业起就跟着我干，没有功劳也有苦劳。不过，你说的我也明白。”

这是很多成长型企业存在的典型现象之一。兄弟文化可以凝聚力量，但现在却成了阻碍公司发展的绊脚石。

这让我想到在《史蒂夫·乔布斯传》里看到的一段内容：

我有时候对别人很严厉，可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁时，他回到家，而我那天刚解雇了一个人，我当时就在想，一个人要怎样告诉他的家人和幼子他失业了。很不好受。但是必须有人去做这样的事。我认为确保团队的优秀始终是我的责任，如果我不去做这件事，没有人会去做。

做企业的确应该如此，企业是一个营利组织，而不是称兄道弟的地方。如果两者能有效结合是最好不过的事情了，但这几乎是不可能的，董事长不可能每天都和公司所有的人打照面，就已经决定了这是一条死路。

成长型企业必须靠制度和文化凝聚公司，而不是靠老板的言传身教。当然，这绝对不是否认老板言传身教的价值，而是说，老板的言传身教最终也要落实到制度和文化中，让制度和文化变成孙悟空的汗毛，变成千千万万个董事长价值观的化身，才能牵引整个公司。

这就好比几乎所有的企业家都认可“不能让雷锋吃亏”，但真正能做到的，永远是把这句话体现到真实的绩效制度中，而不仅仅是喊口号和作表面文章的公司。

董事长说：“对，重塑价值观非常重要。”

我非常认同并理解企业文化转型对组织变革的重要性：“当然重要，比如，刚才我们讲的塑造高绩效文化就是一部分。就像改革开放，邓小平做了很多解放思想的工作，他表示 ‘黄猫、黑猫，只要捉住老鼠就是好猫。’当大家质疑深圳 ‘时间就是金钱，效率就是生命’时，他也及时给予支持。商鞅变法徙木为信也是这个道理。”

“所以，我们要打造一个责任清晰、高绩效文化、干部能上能下的机制。当然，这主要是组织机制建设方面，还要对各个业务领域进行改造，比如，建立以客户为导向的营销体系等，但业务突破工作可能要等到组织机制初步搭建后实施。”

“好，那就这么办吧。你的咨询团队什么时候可以进场？”董事长急切地问道，看来他被问题困扰已久，急于解决问题。

“很荣幸能与再起飞公司再次合作，”我说，“但先别着急。”

董事长不解地问：“为什么？”

我说：“好的开始是成功的一半。通过前期调研，大家普遍认为我们在行业内还是有一定优势的，虽然近几年的竞争优势没那么明显了，甚至已经被竞争对手在一些领域超越，但大家并没有意识到问题的严重性。所以，最重要的事情就是把变革的压力传递给中高层和各级员工。”

董事长认可该思路，先做一些变革松土的工作。

“最后，还有一件事情很重要。”我说。

董事长很诧异：“什么事情？”

“其实，公司的问题不难分析，变革的方法也没那么复杂。也许最难改变的，也是最需要改变的是你和中高层。”我说，“你还记得上次我参加你们的月度经营分析会吗？那次会议，各部门的工作思路不太清晰，整个会议基本上都是你在说，这样一来，别人就没办法思考和成长了，中高层的经营能力永远无法提高。”

接着，我讲了一下，我在做团队管理咨询中的一些体会。

我的团队管理经验和思考

我是一个对工作要求很高的人，所以，在多年前带团队时，总认为时间不够用，员工也不够优秀，我的工作模式基本以行政命令式为主。比如，我会直接告诉下属：“你负责做这个，明天交给我。”有时，我对一项工作已经做了些思考，也没有直接告诉下属，认为这是下属应该独立思考的，甚至也没有意识到必须分享一些完成这项工作的重要参考资料，更别说详细地讲解我对这些参考资料的具体分析情况和选择性应用了。我对这种工作模式还挺得意的，美其名曰这是逼迫下属成长。

当然，最终的工作结果在现在看来是正常的，90%完全达不到我的要求，甚至与我的要求背道而驰。每次我都被下属气得半死，有时甚至想：与其让下属做我还要“擦屁股”，还不如自己直接搞定算了。事实上，部分工作的确是我加班加点完成的。我追问下属为什么没有严格按照我当时交代的去做，下属总是说：“我没有理解您是这个意思。”或者说：“我还认为是这样呢。我没思路。”每次，我都把罪责归为下属不动脑筋。

一次偶然机会，我把大家召集在一起又用同样的方法给下属部署任务。正好，有一个我非常尊敬的前辈找我谈一些工作，他毫不留情面地直接打断我：“你不能直接告诉大家做什么，你应该让他们谈谈自己想怎么做。”

虽然我心里很不乐意，但还是接受了这个建议。

我和大家坐下来，然后让其中一个下属在演示板上给我们讲他对这项工作的计划。出乎我的意料，刚刚他还说理解我安排的工作，但现在突然不知所措，半天也没有在演示板上把接下来的工作思路和具体的工作计划讲解清楚，很多想法甚至和我预想的不同。

我突然意识到工作模式存在的问题，我只是告诉别人方向，别人也认为自己懂了，但真正让他们思考如何做时，他们其实很迷茫，我的很多隐形要求也没有传达到位。

前辈并没有直接让我给出答案，而是不断地质询或引导说：“国华，你对这项工作的安排是这样的吗？”

我对下属说：“不是，我不仅仅是想让你们说说工作的大概逻辑，更重要的是你们要按照时间段告诉我可执行的动作，比如，什么时间由谁用什么表单做什么等。”

前辈又转头对我的下属说：“按照这个思路，你再重新给大家讲一讲怎么做。”

就这样，不断地质询和引导，最终，我们对工作达成了共识。可以看出，下属也非常高兴，因为所有的工作计划和思路都是他想出来的。

这次经历对我后来的团队管理模式的形成至关重要。后来，我再进行团队工作部署时，一般提前向大家简单地说一下工作要求，也会简单讲解一下我已经想到的所有方法和参考资料，然后让大家想一想工作思路框架。

只要时间容许，我会召集所有人，找一个会议室通过投影和演示板，让下属讲讲自己的工作计划。通过团队不断的质询和帮助，最终使整个团队达成共识。

我发现，在这种工作模式下，下属的工作成果一是效率高，二是质量高。90%的结果都达到我的工作期望，甚至会超出我的预期，即使有一些偏差，只要稍加修改就非常圆满。通过团队协同的工作模式，团队凝聚力得到了加强，团队内部对各自的工作有了充分理解，反过来也推进了工作，不像以前都是我单点和每个人联系沟通，每个人都在孤军奋战。下属有了成就感，成长得也很快，奇怪的是我的工作压力也得到了释放，这是一个正循环。

现在，我越来越喜欢，或者说是享受这种工作模式，这是多赢模式。

也许，一开始某项工作下属仅仅能做到60分，不如自己做得完美，如果因此就不指导和放手让下属充分发挥积极性，下属就无法成长。利用新的团队工作模式，下属可能仅仅做到70分，也许第二次做工作时就超过自己对工作的预期了，这就是充分发挥团队力量的结果。

团队能力不应该是监工模式，也不仅仅是评价模式，应该是帮助和协同模式，毕竟高效完成工作是所有人的共同目标。

董事长听得非常入神，边听边点头，若有所思，最后不好意思地说：“我犯得也是这个错误。现在看来，我的确是关心过度，有时候就是担心下面的人做不好，以后我也要改变工作方式才行，要注意放权和有耐心，也要给予下属实实在在的帮助。”

和董事长道别后，我非常高兴，一是促成了这次合作，二是中国民营企业正在觉醒。

近几年，越来越多的民营企业开始投入不菲的管理咨询费启动变革转型项目。这已经不是抓住一个市场先机或占据一些资源就可以坐收大钱的时代了，企业竞争的门槛越来越高，市场的竞争也愈发激烈，要想在市场中立于不败之地，“游击队”已经不能适应企业发展阶段的需要了，下一步就是打造“正规军”，提高系统作战能力。

变革转型之痛，是快速成长型企业在发展过程中必须付出的代价。