② 来自一线的声音
为了获得更全面、更准确的数据，我组织团队对再起飞公司进行了为期2周的调研。这次调研采取了数据分析、调研访谈和调查问卷三种方式。
很明显，有些员工对这次调研有很强的防备心理，经常有人问“为什么对我访谈”或“是否只对我访谈”，甚至个别员工对几乎所有的访谈问题都回答“不知道”或“不太清楚”。当然，大多数员工还是表现出了积极的态度，一部分员工对公司怀有浓厚的感情，十分怀念曾经的辉煌和“激情岁月”，并对公司失去活力的现状深表惋惜，但又很无奈。不过，总体而言，牢骚居多，建设性意见甚少。
董事长谈及的很多问题都在调研阶段得到印证，但也发现了更多的问题。下面是我在一线听到的、有代表性的观点。
战略与执行
“什么是战略？我们公司需要战略吗？”
“我们公司没有战略。”
“对公司战略，我没什么想法，反正领导让做什么，我就做什么。”
“战略是老板的事，我们只负责执行。”
我不止一次听到员工这样描述对战略的理解，甚至包括很多中高层管理人员。
“公司有制订年度经营计划，但是由某个部门或特定团队制订，然后在大会上做宣传，与其说有经营计划，还不如说只是公司提出的发展方向而已。”
“公司目标并没有分解到部门，所以，很难衡量到底有没完成任务，而且也很难找到责任人。”
“没有指定部门负责监控计划的执行。”
“公司会每月召集各部门开经营分析会，各部门会汇报上个月做了什么和下个月的重点工作，以及需要公司领导决策的问题。但是，如果没就工作目标达成共识，报喜不报忧的报告又有什么意义？”
组织与授权
“我们公司高度集权，大事小事都要等老板决策。”
“公司之前也尝试过放权，但最后又收回去了，可能是因为出现了一些问题吧。”
“组织设计层级太多，随便碰到一个人都是 ‘总’，有很多决策人，流程太长了。”
“组织架构调来调去，我们也不知道什么原因，反正就是一个通知。”
“目前这个规模和其他同类型企业相比，架子大了，通俗地说，就是人多了。”
“每个部门提的问题都很好，但最大的问题是问题出现后，谁来统筹解决？一件事交给一个部门做绝对漂亮，但协同就出问题。如果公司把这个问题解决了，全部问题就解决了。”
标准与流程
“一朝天子一朝臣，换一个领导，所有的工作就被打乱了。”
“公司虽然有制度，但写得都比较 ‘粗’，对操作的指导意义不大。”
“有制订制度，还梳理成册，但没人执行，制度和执行两层皮。”
“各部门制度很多，但跨部门的流程没人梳理、没人管理，流程之间存在割裂现象，跨部门和跨业务单元没有形成端到端的流程，这才是最影响运作的地方。”
“流程制度都存放在个人计算机里，调岗或离职后，新人又要从头开始。”
“流程出现问题没人解决，流程各环节的执行缺乏清晰的标准与监控措施，责任主体不明确。”
人力资源与组织机制
“公司 ‘老资格’很多，身居高位，工作能力却不高。”
“这几年，人才流失现象非常严重，很多能力强的老员工都走了，真是可惜。”
“目前，人力资源部门主要集中处理操作性事务，缺乏规划，整体素质无法满足公司发展需求。”
“公司也曾引进过高级经理人，但好像 ‘水土不服’，最后都走了。最近两年，基本上就没有再招了。”
“关键人才留不住，每个部门都在说招人，其实，关键不是招人，而是如何留人。”
“公司当前的培训主要是制度和理念类的培训，没有针对能力缺失进行针对性规划。”
“目前，考核基本上都是上级给下级打分，但最后成了 ‘大锅饭’。做好做坏一个样、做多做少一个样，一旦做错就扣分，所以，怕承担责任就干脆少做。”
“说好的奖励，有时候不兑现。”
“出现一些严重的违规行为，可能只是罚款几十元，罚款事小，但导向影响太差。”
“对干部管理无任何管理工具，基本无法控制。像一些企业使用的360度评估、季度测评、末位淘汰、平衡积分卡等，我们完全没有，干部管理一片空白。”
“很多领导任人唯亲，大家都看不到希望。”
IT支撑
“我们公司就是‘土鳖’，都什么年代了，连OA都没有。”
“公司有一个简单的ERP软件，但好像没用多少功能，就相当于一个财务软件，大部分功能闲置。”
“你看我们每天光打印纸就耗费多少，其实根本没必要，这难道不是浪费？”
“所有的客户都在销售人员手里，公司之前就发生过销售人员走了、客户也丢了的事情，给公司造成了巨大损失。”
“有系统也没用，很多中高层领导就喜欢签字，因为是权力的象征。”
“大家每天花很多时间都在做报表，其实，很多数据都经过处理，领导根本不知道底下发生了什么事情。”
会议现场
紧张的调研结束了，刚舒一口气，突然接到董事长的电话，说近日正好开月度经营分析会，希望我能参加，可以加深我对再起飞公司运营情况的了解。这个主意倒是很不错，我求之不得。
我提前10分钟赶到会议室，到会人员还很少，我仔细看了一下会议室的布局，细长的办公桌，周围的墙壁上贴了很多强调高效执行的海报，比如，“会而不议、议而不决、决而不行、行而不果是企业最大的浪费”。
行政人员已经沏好茶，给每位与会人员用带有公司logo的纸杯盛水，我有点受宠若惊，因为我已经习惯自己带水，更不习惯被服务。
各部门与会人员陆续进场，很奇怪，很多人悠闲得就像进KTV包厢，完全就是一种“终于可以进会议室放松一下”的架势。
会议正式开始了，各部门逐次介绍了本部门的工作情况。
各部门汇报的形式很随意，但汇报的内容和导向与我在其他成长型企业看到的相似，基本上是报喜不报忧。做得比较突出的，展示一些详细数据，做得不好的，找几个笼统的理由搪塞，然后再加一个小案例说明大家其实很努力，但就是不针对问题分析根本原因，更不会提出针对性的行动举措，甚至很多部门并没有汇报本职重点工作。
令我感到奇怪的是，需要领导决策的事项千奇百怪。在我看来，很多都是各部门的本职工作，但还是拿出来让总经理决策。比如，宿舍的门要不要换新的？遇到跨部门的问题，大家基本上都在谈部门职责和推脱责任。极少人尝试提出好的端到端问题解决思路，但被其他部门驳回，理由是太理想化。据我的观察和现场了解，大多数跨部门的问题都是老生常谈的问题，这其实是科学方法的缺失。比如，产品研发的问题，本质问题还是研发体系的缺失，研发模式模糊、没有端到端研发流程、没有基于倒计时的研发时间线设计、各部门职责模糊、关键里程碑没有标准化、缺乏研发成功与否的标准等。大家都在等待总经理给出每个问题的最后决策。
最后，董事长对下月工作重点提出几点要求，会议在争吵中结束。
大家有说有笑地离开会议室。我坐在那里发呆：整个会议产生了哪些决议？各部门都清楚了吗？这些决议具体由谁牵头跟进？工作完成的时间和标准是什么？哪些决议需要落实到机制中而非仅仅解决当前问题？这一切都没有定论。
对再起飞公司面临的问题，我逐渐清晰起来，我需要好好梳理一下。一周后，我要向董事长做汇报。